Thoát nguy cơ bị Warren Buffett thâu tóm, Unilever vẫn sa thải 1/4 lãnh đạo cấp cao, cắt giảm 18% nhân sự văn phòng trong 18 tháng

Việc Unilever tập trung vào chiến lược phòng thủ quá mức đã khiến tập đoàn này trật bánh.

Khi Fernando Fernandez ngồi vào ghế CEO Unilever hồi tháng 2/2025, ông đã thừa hưởng một đế chế tiêu dùng trị giá hàng trăm tỷ USD nhưng đang mất dần phong độ. Sáu tháng sau, tại Hội nghị Barclays Global Consumer Staples ở Boston, ông công bố một kế hoạch gây chú ý: thay thế khoảng 1/4 trong số 200 lãnh đạo cấp cao, một động thái mà chính ông mô tả là "xóa bỏ những người kém hiệu quả" trong bộ máy.

Bất ổn

Động thái của CEO Fernandez không chỉ là một cuộc cải tổ nhân sự thông thường, mà còn là một "cuộc đại phẫu" cần thiết để chữa trị căn bệnh "trầm kha" đã kìm hãm sự phát triển của tập đoàn này trong nhiều năm.

Dù vẫn là một trong những tên tuổi lớn nhất ngành hàng tiêu dùng, Unilever đã chật vật với hiệu suất kinh doanh thiếu ổn định. Theo các phân tích, tăng trưởng doanh số của hãng, đặc biệt là về khối lượng sản phẩm bán ra, đã chậm lại đáng kể. Trong khi các đối thủ như P&G vẫn duy trì đà tăng trưởng mạnh mẽ, Unilever lại thường xuyên phải dựa vào việc tăng giá để thúc đẩy doanh thu, một chiến lược không bền vững.

Đích thân CEO Fernandez đã chỉ ra một trong những nguyên nhân sâu xa nhất: "những điểm yếu kém" (pockets of mediocrity) trong văn hóa nội bộ và đội ngũ quản lý. Ông cho rằng tập đoàn đã thiếu một "văn hóa hiệu suất cao", nơi các quyết định được đưa ra chậm chạp và thiếu sự quyết đoán. Điều này không chỉ làm giảm hiệu quả hoạt động mà còn kìm hãm khả năng đổi mới, vốn là yếu tố then chốt trong một thị trường đầy cạnh tranh.

"Liệu họ có đủ tốt không? Liệu họ có đạt đến trình độ mà Unilever đang cần hay không?", CEO Fernandez phát biểu.

Bên cạnh vấn đề nội tại, một sự kiện bên ngoài đã định hình sâu sắc chiến lược của Unilever trong nhiều năm qua: nỗ lực thâu tóm bất thành của Kraft Heinz vào năm 2017, khi đó Warren Buffett vẫn còn là cổ đông lớn thông qua đầu tư từ Berkshire Hathaway.

CEO Fernandez nói thêm rằng Unilever đã "hoạt động không ổn định", cho rằng hoạt động kinh doanh đã "thực sự bị trật bánh" bởi lời đề nghị mua lại trị giá 143 tỷ USD từ Kraft Heinz.

Mặc dù Unilever đã thành công trong việc chống lại thương vụ trị giá 143 tỷ USD này, nhưng theo cựu CEO Paul Polman, đây là một "trải nghiệm cận tử" (near-death experience). Vụ việc này cũng đã trở thành một "hồi chuông cảnh tỉnh" (wake-up call), thúc đẩy tập đoàn phải xem xét lại chiến lược và hiệu quả hoạt động để tránh những nguy cơ tương tự trong tương lai.

Hệ quả là, thay vì tập trung vào tăng trưởng, Unilever đã rơi vào trạng thái phòng thủ quá mức. Hãng chuyển hướng sang chiến lược cắt giảm chi phí mạnh tay để nâng cao lợi nhuận và tránh rủi ro bị thâu tóm lần nữa. Mặc dù điều này giúp công ty củng cố tài chính ngắn hạn, nó lại khiến Unilever lơ là việc đầu tư vào đổi mới và phát triển thị trường, làm chậm đà tăng trưởng trong dài hạn.

"Chúng tôi đã mất tập trung vào tăng trưởng sản lượng", Fernandez nói và cho biết thêm rằng đây là một trong những vấn đề mà ông đang cố gắng "giải quyết nhanh chóng".

Một trong những "vết nứt" lớn nhất trong bức tường Unilever là sự trỗi dậy của các thương hiệu nhỏ và linh hoạt. Người tiêu dùng, đặc biệt tại Mỹ và châu Âu, đang rời xa những tên tuổi lâu đời như Hellmann’s để tìm đến các sản phẩm mới, rẻ hơn và có tính "thủ công" cao hơn.

Hãng tin Reuters dẫn nguồn từ nghiên cứu của Bain & Co cho biết các thương hiệu mới nổi đã đóng góp 39% tăng trưởng thị trường thực phẩm và chăm sóc cá nhân năm 2024, gần gấp đôi so với 2023. Đây là vùng đất mà Unilever – với bộ máy cồng kềnh – khó có thể phản ứng linh hoạt và nhanh chóng để bắt kịp thị trường.

Bên cạnh đó, lạm phát giá nguyên liệu – từ ca cao tới sữa – đã ăn sâu vào biên lợi nhuận, trong khi biến động tỷ giá khiến doanh thu thực tế quý I/2025 giảm 0,9%.

Trong bối cảnh đó, việc duy trì đội ngũ quản lý cồng kềnh và không đồng đều về năng lực là gánh nặng rõ rệt.

Ngoài ra, dù Mỹ và Ấn Độ được Fernandez xác định là hai "đầu tàu" tăng trưởng nhưng các thị trường mới nổi khác – từ Latin America tới Indonesia và Trung Quốc – lại đang chững lại, thậm chí suy giảm. Indonesia ghi nhận mức giảm doanh thu tới 6,6% trong quý I/2025. Điều này buộc Unilever phải tái phân bổ nguồn lực, cả về vốn và con người, sang những khu vực có tiềm năng sinh lời cao hơn.

Đặc biệt mảng kem – với các thương hiệu như Ben & Jerry’s và Magnum – vốn là niềm tự hào của Unilever, giờ trở thành một "bài toán nan giải". Khối lượng tiêu thụ tại gia giảm mạnh, giá tăng không đủ bù, và đặc biệt là xung đột pháp lý giữa Ben & Jerry’s và công ty mẹ về định hướng chính trị – thương mại. Việc tách mảng kem thành công ty riêng niêm yết ở Amsterdam trong năm nay vừa là giải pháp chiến lược, vừa là cách giải quyết xung đột âm ỉ.

Thay máu lãnh đạo

Ông Fernandez, cựu giám đốc tài chính của Unilever, đã thay thế giám đốc điều hành trước đó là Hein Schumacher trong năm nay sau khi hội đồng quản trị của tập đoàn FTSE 100 mất kiên nhẫn với tốc độ thực hiện kế hoạch tái cấu trúc của Schumacher.

Sự xuất hiện của nhà đầu tư nổi tiếng Nelson Peltz trên ban giám đốc Unilever vào giữa năm 2022 đã trở thành một chất xúc tác trực tiếp cho sự thay đổi. Quỹ đầu tư của ông, Trian Partners, từ lâu đã chỉ trích sự thiếu hiệu quả và phức tạp của Unilever.

Nhà đầu tư Peltz đã gây áp lực buộc ban lãnh đạo phải tách các mảng kinh doanh kém hiệu quả và tập trung hơn vào các ngành cốt lõi có lợi nhuận cao. Quyết định tách riêng mảng kem (Ben & Jerry's, Magnum) gần đây là một minh chứng rõ ràng cho việc ban lãnh đạo mới đang lắng nghe và hành động theo những yêu cầu này, nhằm đơn giản hóa cấu trúc và mở khóa giá trị cho cổ đông.

Quay trở lại với CEO Fernandez, ông thẳng thắn thừa nhận Unilever tồn tại "văn hóa hiệu suất làm việc rất không nhất quán, một số nhóm xuất sắc nhưng cũng có nhiều nhóm tầm thường. Chúng tôi nhận ra điều đó, chúng tôi biết rằng điều này cần phải thay đổi, và chúng tôi đã có những can thiệp đáng kể vào công ty để thay đổi điều này".

Thực tế, trong 18 tháng qua, hãng đã cắt giảm 18% nhân sự văn phòng toàn cầu, nhưng theo CEO, đó mới chỉ là bước đầu. Việc "làm mới" 50 vị trí lãnh đạo cấp cao là phần trung tâm của chiến lược khôi phục hiệu suất.

Ngoài ra, Fernandez cho biết "ông sẽ không đầu tư một xu nào vào các thương vụ sáp nhập và mua lại bên ngoài Hoa Kỳ và Ấn Độ", hai động lực tăng trưởng chính của công ty.

Tóm lại, những khó khăn của Unilever không đến từ một nguyên nhân đơn lẻ, mà là kết quả của sự kết hợp giữa một cấu trúc cồng kềnh, một văn hóa làm việc trì trệ, và những chiến lược sai lầm sau cú sốc năm 2017. Việc mạnh tay thay thế các lãnh đạo cấp cao là một tuyên bố rõ ràng của tân CEO Fernandez rằng ông không chấp nhận sự yếu kém và cam kết sẽ đưa Unilever trở lại vị thế dẫn đầu.

Unilever đang ở một bước ngoặt lớn. Kế hoạch "thay máu" lãnh đạo có thể mang lại sự đột phá nếu được thực hiện quyết liệt và gắn với chiến lược rõ ràng. "Cuộc đại phẫu" này được kỳ vọng sẽ tạo ra một đội ngũ quản lý năng động, hiệu suất cao, có khả năng ra quyết định nhanh chóng và tập trung hoàn toàn vào mục tiêu cốt lõi: tăng trưởng bền vững và tạo ra giá trị cho cổ đông.

Dẫu vậy, CEO Fernandez vẫn sẽ phải chứng minh rằng những thay đổi trên có thể đưa đến tăng trưởng thực tế.

*Nguồn: Financial Times, Fortune, BI