Cuốn sách thay đổi PNJ

Từ một doanh nghiệp Nhà nước, PNJ đã cổ phần hóa và quyết liệt tái cấu trúc toàn diện. Chủ tịch Cao Thị Ngọc Dung nói ngã rẽ lớn nhất đến sau khi bà đọc một cuốn sách.

Chia sẻ tại "Diễn đàn chuyển hóa lãnh đạo và tổ chức: Ra quyết định trong thời kỳ bất định" do Newing tổ chức mới đây, bà Cao Thị Ngọc Dung, Chủ tịch HĐQT CTCP Vàng bạc Đá quý Phú Nhuận (HoSE: PNJ) kể lại khoảnh khắc quyết định tái cấu trúc toàn diện PNJ sau khi đọc cuốn Thay đổi hay là chết của tác giả Jason Jennings.

Kể từ đó, doanh nghiệp phá bỏ lối mòn tư duy, bứt phá tăng trưởng mạnh mẽ. Song, giữa những thay đổi đó, bà nhấn mạnh PNJ vẫn giữ vững giá trị cốt lõi và xem văn hóa doanh nghiệp là tài sản lớn nhất, là nền tảng để vượt qua thách thức.

Trong khi đó, bà Shweta Shukla, cựu Phó chủ tịch phụ trách Nhân sự khu vực châu Á - Thái Bình Dương của Netflix, chia sẻ cách doanh nghiệp này đối mặt bất định bằng văn hóa “tự do và trách nhiệm”. Lãnh đạo được khuyến khích trao quyền quyết định ngay cả khi thiếu dữ liệu, giúp tổ chức linh hoạt, thích nghi và vận hành hiệu quả trong môi trường biến động.

Thay đổi hay là chết

PNJ xuất phát điểm là một công ty Nhà nước và được cổ phần hóa vào năm 2004. Theo bà Dung, đến năm 2010, công ty đã là một thương hiệu lớn trong ngành kim hoàn với văn hóa doanh nghiệp rõ nét, nhưng vẫn còn vận hành với tư duy cũ, thiếu nhạy bén và chậm thích nghi với thị trường.

Bước ngoặt đến khi bà đọc cuốn sách Thay đổi hay là chết, cuốn sách nhấn mạnh nếu tổ chức không đổi mới liên tục thì sẽ sớm bị bỏ lại phía sau. "Khi đó, tôi cảm thấy rằng nếu chỉ cải tiến từng bước, từng năm thì không thể bứt phá. Tôi quyết định tái cấu trúc toàn diện, mời tư vấn nước ngoài", bà chia sẻ.

Tuy nhiên, bà nhận thức rõ đơn vị tư vấn chỉ có thể hướng dẫn bên ngoài. "Nếu nội lực bên trong không thay đổi, tư duy không thay đổi thì không thể thực sự thay đổi và phát triển được", bà nhấn mạnh. Đó là lý do bà yêu cầu toàn bộ ban lãnh đạo cùng đọc cuốn sách Thay đổi hay là chết này để "chuyển giao sự học hỏi".

"Năm 2011 được chúng tôi gọi là năm tẩy não, để cả hệ thống sẵn sàng tư duy mới trước khi bước vào tái cấu trúc. Đến năm 2012, chúng tôi chính thức mời tư vấn quốc tế vào để triển khai", bà kể.

"Thay đổi hay là chết" là cuốn sách tạo nên bước ngoặt của PNJ. Ảnh: S.T.

Cuộc tái cấu trúc được khởi động để làm mới chiến lược, hệ thống vận hành và "lột xác" văn hóa từ bên trong. PNJ định hình lại năng lực lõi, xây dựng lại bộ giá trị và quan trọng nhất là xác lập một văn hóa doanh nghiệp sống động, thích nghi linh hoạt với thị trường nhưng không đánh mất bản sắc.

Theo bà Dung, ở PNJ, văn hóa doanh nghiệp được ghi thẳng vào điều lệ công ty như một tài sản cần bảo vệ. Điều này cũng đặt trách nhiệm xây dựng văn hóa lên vai HĐQT chứ không chỉ là việc của ban điều hành.

Hàng năm, PNJ tổ chức Ngày hội văn hóa, sự kiện thường niên lớn nhất của doanh nghiệp, lan tỏa từ trụ sở chính đến các chi nhánh. Tại đó, toàn bộ đội ngũ cùng nhau rà soát, đối thoại và làm mới các giá trị cốt lõi để bảo đảm văn hóa PNJ luôn phù hợp với thời đại nhưng không lạc mất bản chất đã làm nên thương hiệu.

Ra quyết định trong thời kỳ bất định

Hiện tại, Chủ tịch PNJ Cao Thị Ngọc Dung cho rằng biến động giá vàng là thử thách lớn nhất của doanh nghiệp và toàn ngành. Để vận hành bền vững, PNJ dùng dữ liệu, phân tích chuyên sâu để có dự đoán và đưa ra phương án điều tiết, giữ thế cân bằng trên thị trường. Điều này đòi hỏi phải có kinh nghiệm và khả năng quản trị rủi ro bài bản.

Dĩ nhiên, bên cạnh những yếu tố bắt buộc này, bà Dung cho rằng trực giác của người lãnh đạo cũng rất quan trọng trong quá trình đưa ra quyết định.

Thực tế, theo chia sẻ của lãnh đạo các doanh nghiệp và chuyên gia tại diễn đàn, không ít trường hợp các tổ chức hiện nay buộc phải ra quyết định trong điều kiện không chắc chắn, thông tin thiếu đầy đủ và thay đổi diễn ra theo giờ. Do đó, năng lực ra quyết định nhanh chóng, chính xác trở thành một yếu tố "sống còn".

Tại Netflix, điều này được cụ thể hóa thành triết lý "Tự do và Trách nhiệm" được áp dụng rộng rãi ở cả cấp lãnh đạo lẫn nhân viên. Theo bà Shweta Shukla, cựu Phó chủ tịch phụ trách Nhân sự khu vực châu Á - Thái Bình Dương của Netflix, tổ chức này thiết kế một cơ chế quyết định mà trong đó "người gần vấn đề nhất có quyền quyết định".

Bà Shweta mô tả mô hình này bằng khái niệm "Thuyền trưởng thông tin". Đó là người ra quyết định cuối cùng mà không cần sự đồng thuận từ tất cả các bên nhưng phải đảm bảo lắng nghe đủ ý kiến trái chiều, minh bạch mục đích và chịu trách nhiệm với hệ quả. Quy trình này giúp Netflix giữ được tốc độ phản ứng nhanh trong môi trường biến động như thời kỳ Covid-19, khi thị trường thay đổi theo từng tuần, thậm chí từng ngày.

Bà Shweta Shukla, cựu Phó chủ tịch phụ trách Nhân sự khu vực châu Á - Thái Bình Dương của Netflix và ông Tôn Thất Đề, Tổng giám đốc Tập đoàn Thủy sản Việt Úc chia sẻ tại diễn đàn. Ảnh: BTC.

Tuy nhiên, bà cũng nhấn mạnh: "Tự do và trách nhiệm không dành cho mọi tổ chức. Nếu không có hệ giá trị rõ ràng, công nghệ đủ mạnh và con người đủ trưởng thành, nó có thể dẫn đến hỗn loạn hoặc đổ lỗi lẫn nhau". Đó là lý do Netflix đầu tư rất lớn vào các công nghệ thu thập - quản lý thông tin, xây dựng văn hóa minh bạch, tin cậy và chuẩn mực ứng xử nội bộ trước khi trao quyền triệt để.

Một cách tiếp cận khác đến từ ông Tôn Thất Đề, Tổng giám đốc Tập đoàn Thủy sản Việt Úc. Theo ông, môi trường nuôi trồng thủy sản có vô số biến động từ thời tiết, vi sinh đến dịch bệnh. Điều này khiến việc ra quyết định theo kiểu cứng nhắc trở nên bất khả thi.

Do đó, ông buộc phải áp dụng nguyên tắc: "Thử nhanh - Học sớm - Điều chỉnh kịp thời". Tức là nếu quyết định không gây rủi ro nghiêm trọng, phải làm sớm và quan sát chặt chẽ để điều chỉnh. "Tôi không tin vào mô hình cố định. Tôi tin vào đội ngũ biết đặt câu hỏi, hành động nhanh và sẵn sàng thay đổi", ông chia sẻ.

Cả hai doanh nghiệp có một điểm chung là tư duy xem trọng dữ liệu nhưng không đặt yếu tố đó là điều kiện tiên quyết. Trực giác, trách nhiệm cá nhân, khả năng học từ sai lầm và cơ chế phản hồi liên tục chính là yếu tố làm nên sức bền tổ chức trong bối cảnh không chắc chắn.