Câu chuyện M&A và vai trò dẫn dắt của 1 CEO: Bài học từ thương vụ Disney-Pixar

Một thương vụ M&A thành công đòi hỏi sự nhìn xa trông rộng, khả năng thương thuyết khéo léo và khả năng hòa hợp văn hóa doanh nghiệp – tất cả đều tập trung ở vai trò của người đứng đầu.

Trong thế giới doanh nghiệp hiện đại, M&A (Mergers and Acquisitions – Sáp nhập và Mua lại) không chỉ là công cụ chiến lược để tăng trưởng mà còn là phép thử cho năng lực của các nhà lãnh đạo, đặc biệt là CEO. Một thương vụ M&A thành công đòi hỏi sự nhìn xa trông rộng, khả năng thương thuyết khéo léo và khả năng hòa hợp văn hóa doanh nghiệp – tất cả đều tập trung ở vai trò của người đứng đầu.

Một trong những minh chứng kinh điển nhất cho vai trò trọng yếu của CEO trong M&A chính là thương vụ Disney mua lại Pixar năm 2006 – một thương vụ không chỉ định hình lại ngành công nghiệp hoạt hình mà còn thể hiện rõ tầm nhìn và nghệ thuật lãnh đạo của CEO Bob Iger.

TỪ “KHẮC TINH” TRUYỀN THÔNG ĐẾN QUAN HỆ CHIẾN LƯỢC

Trước năm 2006, Walt Disney và Pixar là hai công ty có mối quan hệ hợp tác nhưng đầy mâu thuẫn. Pixar – dưới sự dẫn dắt của Steve Jobs – tạo ra hàng loạt bom tấn hoạt hình như Toy Story, Finding Nemo, The Incredibles, trong khi Disney chỉ đóng vai trò phát hành. Tuy nhiên, mâu thuẫn gay gắt giữa Steve Jobs và CEO Disney thời điểm đó – Michael Eisner – khiến quan hệ hai bên căng thẳng. Thậm chí, có lúc Pixar đe dọa chấm dứt hợp tác.

Năm 2005, khi Bob Iger lên thay thế Eisner, ông nhận ra rằng tương lai ngành giải trí nằm ở nội dung gốc (original content) và công nghệ sáng tạo – điều mà Pixar đang sở hữu. Iger hiểu rằng, nếu Disney để mất Pixar, họ sẽ tụt hậu. Vì vậy, ông nhanh chóng nối lại quan hệ, không chỉ ở cấp điều hành mà còn tìm cách tạo lòng tin cá nhân với Steve Jobs.

NGHỆ THUẬT ĐÀM PHÁN VÀ NIỀM TIN

Khác với nhiều thương vụ M&A đầy toan tính, Iger chọn cách tiếp cận bằng sự chân thành. Ông không cố gắng ép giá hay kiểm soát Pixar mà thậm chí còn hứa sẽ giữ nguyên thương hiệu, trụ sở, và đội ngũ lãnh đạo Pixar nếu thương vụ thành công. Điều này khiến Steve Jobs – một người nổi tiếng cứng rắn – cảm thấy được tôn trọng và tin tưởng.

Iger còn có một chiến lược đàm phán đặc biệt: thay vì đưa ra những con số, ông kể câu chuyện về tương lai. Ông vẽ ra một Disney có thể hồi sinh, phát triển nhờ sức mạnh sáng tạo của Pixar – điều mà Jobs cảm thấy hứng thú. Cuối cùng, thương vụ được chốt với trị giá 7,4 tỷ USD bằng cổ phiếu, đưa Jobs trở thành cổ đông lớn nhất của Disney lúc bấy giờ.

M&A không chỉ là thương lượng và ký hợp đồng. Thách thức thực sự đến sau đó: hòa nhập hai hệ sinh thái văn hóa khác biệt. Disney vốn là một tập đoàn lớn với bộ máy hành chính phức tạp, còn Pixar lại mang phong cách khởi nghiệp sáng tạo, tự do.

Bob Iger một lần nữa thể hiện bản lĩnh của một CEO chiến lược. Ông giữ nguyên bộ máy lãnh đạo Pixar, để Ed Catmull và John Lasseter điều hành hoạt động sáng tạo – thậm chí còn để họ nắm luôn cả mảng phim hoạt hình của Disney. Nhờ đó, Disney từ chỗ sa sút trở thành cỗ máy sáng tạo, với loạt phim thành công như Frozen, Tangled, Zootopia.

BÀI HỌC TỪ THƯƠNG VỤ KINH ĐIỂN

1. CEO là “nhạc trưởng” của chiến lược M&A: Không phải phòng tài chính hay cố vấn pháp lý, chính CEO mới là người quyết định đường đi, định hình triết lý và điều hướng thương vụ. Sự chân thành, tầm nhìn và khả năng thuyết phục của CEO có thể là yếu tố sống còn để đạt được sự đồng thuận từ đối tác.

2. M&A không chỉ là mua – mà là sáp nhập văn hóa: Một thương vụ thất bại thường không vì giá mua quá cao mà vì hai tổ chức không thể hòa hợp. Iger hiểu điều đó và đặt sự tôn trọng văn hóa Pixar lên hàng đầu.

3. M&A là đầu tư cho tương lai – không phải chữa cháy: Thay vì M&A vì tăng trưởng ngắn hạn, Iger theo đuổi thương vụ để định vị lại Disney. Ông không chỉ mua nội dung, mà còn mua tương lai sáng tạo cho tập đoàn.

Sau thương vụ Disney – Pixar, hàng loạt CEO tại Mỹ nhìn nhận lại cách tiếp cận M&A. Microsoft khi mua lại LinkedIn (2016) với 26,2 tỷ USD đã cam kết để LinkedIn hoạt động độc lập – học theo mô hình của Iger. Salesforce khi mua lại Slack (2021) cũng tuyên bố duy trì văn hóa riêng biệt thay vì “hấp thụ hoàn toàn”.