VNG 21 năm: Không ngần ngại “reset” cho cuộc chơi mới

"Cảm hứng cho VNG+1 đến từ một Việt Nam đang thay đổi nhanh chưa từng có. Nếu cả một quốc gia có thể dám làm mới mình, thì chúng tôi – ở quy mô nhỏ hơn – cũng cần tự đặt ra câu hỏi: Mình đang đi đâu, cần thay đổi điều gì và vì sao. VNG+1 chính là cam kết dẫn dắt VNG chinh phục giấc mơ toàn cầu", ông Lê Hồng Minh, Nhà sáng lập & Chủ tịch VNG, nhấn mạnh nhân dịp VNG chuẩn bị đón sinh nhật lần thứ 21.

VNG bước vào chu kỳ mới không phải chỉ là lời nói suông. Tháng 5/2024, GreenNode – đơn vị kinh doanh AI Cloud của VNG – đã bắt tay cùng NVIDIA và ST Telemedia Global Data Centres (STT GDC) đưa vào vận hành một trong những trung tâm xử lý dữ liệu AI quy mô lớn đầu tiên tại Đông Nam Á, đặt tại Bangkok (Thái Lan), toàn bộ đều do đội ngũ GreenNode tự lắp đặt và vận hành. Cột mốc này chỉ 6 tháng sau cuộc nói chuyện giữa Chủ tịch VNG Lê Hồng Minh và Chủ tịch & CEO Nvidia Jensen Huang. Và khi mà nhiều dự án được công bố trong khu vực mới chỉ ở giai đoạn nghiên cứu, thử nghiệm, đội ngũ VNG đã tạo ra hàng chục triệu USD từ AI. VNG thực sự đã nói được, làm được. "Đó là hợp đồng lớn nhất từ 1 khách hàng doanh nghiệp mà chúng tôi từng ký", ông Minh nhớ lại.

Trong 21 năm kể từ ngày thành lập, VNG luôn thể hiện một tinh thần như vậy: Nói là làm. Họ đạt được nhiều thành công rực rỡ, từ một startup non trẻ trở thành doanh nghiệp công nghệ hàng đầu Việt Nam, nhưng cũng từng có những thất bại rất "đau". Nhưng đúng như những gì ông Lê Hồng Minh đã chia sẻ, điều khiến VNG khác biệt là tinh thần không ngại bắt đầu lại – dám thay đổi, dám mơ lớn. Họ sẵn sàng đứng dậy từ những vấp ngã và trân trọng những bài học với tâm thế khiêm nhường.

Năm 2004, khi mới được 1 tháng tuổi, VNG đã "liều mạng" ký hợp đồng để mang Võ Lâm Truyền Kỳ về Việt Nam - với giá 160.000 USD. Gọi là liều mạng, vì lúc đó vốn của VNG chỉ có khoảng 60.000 USD.

Sau khi thương lượng giảm khoản đặt cọc từ 80.000 USD xuống còn 50.000 USD, VNG còn lại đúng 10.000 USD trong ngân hàng.

"Lúc đó, tôi xác định mình phải chiến đấu để kiếm tiền, duy trì kinh doanh. Tất cả thành viên trong công ty đều rất sợ. Và tôi đã nói rằng, không sao, điều tệ nhất có thể xảy ra là chúng ta mất tiền thôi, phải không?" - Ông Lê Hồng Minh kể lại.

Năm 2012, khi đang ở đỉnh cao rực rỡ của làn sóng Internet PC, VNG đã bất ngờ chuyển sang làn sóng mobile khi nhận thấy tiềm năng to lớn của làn sóng này. 5 năm sau, PC chỉ còn chiếm khoảng 10% công việc kinh doanh của VNG.

Năm 2018, VNG tiếp tục mở rộng mảng kinh doanh từ B2C (khách hàng cá nhân) sang B2B (khách hàng doanh nghiệp) với VNG Cloud và tới năm 2023 là VNG Digital Business với 3 mảng chính: Bảo mật, AI Cloud và các sản phẩm dịch vụ trên nền tảng SaaS.

Đây là sự liều lĩnh của VNG bởi trước giờ doanh nghiệp này mới có thế mạnh ở mảng B2C. Nhưng một lần nữa, DNA "Đón nhận thách thức" lại được khẳng định, họ không ngại chấp nhận rủi ro.

Xác định thế mạnh là công nghệ và tốc độ triển khai, đi sâu khai thác những giải pháp AI may đo theo nhu cầu, doanh thu định kỳ hàng tháng từ khách hàng bên ngoài (không tính doanh thu phục vụ mảng nội bộ) của VNG DB đã tăng trưởng 70% trong năm 2024.

Tinh thần dám làm tiếp tục thể hiện rõ ở mảng fintech – Zalopay. Kể từ khi ra mắt tới nay, Zalopay chưa hề có lãi. Nhưng năm 2023 thực sự là một năm bản lề, khi Zalopay buộc phải đồng thời tăng doanh thu và cắt giảm chi phí vận hành. Với đa số ví điện tử trên thị trường, phần tốn kém nhất chính là thu hút khách hàng mới.

"Nhiều công ty công nghệ thường bỏ qua nguyên tắc kinh doanh cơ bản, quá chú trọng vào tăng trưởng và dùng tiền để mua khách hàng," ông Minh nhận định.

Do đó, thay vì tiếp tục chạy theo khuyến mãi, tháng 6/2024, Zalopay chuyển hướng táo bạo sang mô hình thanh toán mở: tập trung vào tính năng thực sự cần thiết như Mã QR Đa Năng chấp nhận thanh toán từ mọi ngân hàng và ví, và hệ sinh thái gồm 6 dịch vụ tài chính cá nhân. Kết quả, tính đến hết năm 2024, Zalopay ghi nhận tổng giá trị giao dịch tăng 39%, doanh thu từ dịch vụ tài chính tăng 149% so với cùng kỳ 2023. Tại ĐHCĐ VNG hồi tháng 6, ông Minh tiết lộ ông kỳ vọng ứng dụng thanh toán này có thể hết lỗ vào năm 2026 - một mục tiêu rất thực dụng. Còn mặt lãng mạn? Zalopay đang ôm một tham vọng lớn: Đi đến đâu trên thế giới cũng có thể quẹt Zalopay để thanh toán mà không cần cầm tiền mặt.

VNG cũng có một quyết định táo bạo là đầu tư xây dựng Trung tâm dữ liệu tại Việt Nam, trong bối cảnh trên thị trường đang có sự tham gia của rất nhiều ông lớn toàn cầu, áp đảo cả về vốn, kinh nghiệm và nguồn lực. Nhưng ít ai biết là ngay từ những ngày đầu thành lập thì đội ngũ VNG – trong bối cảnh không có chi phí – đã nghĩ tới việc sở hữu một trung tâm dữ liệu (TTDL). Họ xây một văn phòng trên đường Điện Biên Phủ, TP.HCM, được coi là TTDL đầu tiên của VNG.

18 năm sau, giữa mùa dịch, vào tháng 9/2022, VNG đã hoàn thiện VNG Data Center tại Tân Thuận, TP.HCM để phục vụ người dùng Việt Nam. Nhưng với thực tế hạ tầng trung tâm dữ liệu trong nước còn khoảng cách xa so với các nước khác trong khu vực Đông Nam Á, và nhận thức được rằng mình không thể thực hiện những mục tiêu lớn một mình, VNG đã bắt tay với "ông lớn" về trung tâm dữ liệu là STT GDC để xây dựng và vận hành TTDL tiêu chuẩn quốc tế tại Việt Nam. Hiện nay, STT GDC đang có 95 TTDL trên toàn thế giới.

Câu chuyện đằng sau cuộc dấn thân mới nhất của VNG vào làn sóng AI cũng rất thú vị. Họ lựa chọn theo đuổi AI rất chừng mực, "hào hứng nhưng không vội vã". Nói về lựa chọn này, ông Vương Quang Khải, Đồng sáng lập kiêm Phó TGĐ thường trực cấp cao VNG, kể lại: "Khi Zalo phát triển bùng nổ năm 2017, tôi bắt đầu nghĩ đến làn sóng tiếp theo có thể xóa nhòa tất cả là gì? Lúc đó, có 2 lựa chọn là crypto (tiền mã hoá) hoặc AI (trí tuệ nhân tạo), và tôi quyết định đặt cược vào AI".

Lý do của lựa chọn này chính là vì tiềm năng ứng dụng của AI hết sức rõ ràng, còn crypto thì chưa. Crypto là một công nghệ thú vị nhưng dùng để làm gì thì ít người giải thích được. VNG nhận định rằng AI sẽ có tiềm năng trong dài hạn, và việc lựa chọn AI đi theo quan điểm từ trước đến giờ của công ty: Phát triển công nghệ có tác động tích cực tới người dùng, tới xã hội.

Tại Đại hội đồng cổ đông năm 2025, VNG chính thức công bố AI và Toàn cầu hóa là 2 chiến lược trọng tâm tiếp theo. Công ty đã triển khai mô hình tổ chức mới, công bố tên gọi mới - Công ty cổ phần Tập đoàn VNG - nhằm nâng cao hiệu quả vận hành và kinh doanh cho công ty mẹ và các khối kinh doanh chủ lực.

Điều này nhằm đạt được các mục tiêu kinh doanh chính: Doanh thu toàn cầu, người dùng toàn cầu và đưa VNG trở thành công ty toàn cầu xuất phát từ Việt Nam.

Để trở thành một "người chơi" toàn cầu, VNG xác định AI là lĩnh vực không thể bỏ qua. Đó là một hướng đi liều lĩnh – mà như ông Minh thường gọi là "lãng mạn" - nhưng sau 21 năm, sự lãng mạn đó đã đi kèm kế hoạch và những hành động thực tế. Mục tiêu của VNG là trở thành nhà cung cấp dịch vụ AI hàng đầu ở cả thị trường Việt Nam lẫn khu vực, nhanh nhất và toàn diện nhất.

Việc hợp tác với STT GDC, nhìn sâu xa hơn, cũng xuất phát từ một tư duy toàn cầu. VNG thật sự mong muốn thông qua đối tác này sẽ đưa sản phẩm, dịch vụ của mình ra thị trường nước ngoài một cách thuận lợi.

Mặc dù chuyển đổi sang tư duy toàn cầu, song tư duy "địa phương" vẫn đang là thế mạnh để VNG phát triển các sản phẩm AI. Đối với người dùng đại chúng Việt Nam, AI của VNG có thể thấy rõ nhất trong ứng dụng đầu tiên của Zalo AI là trợ lý giọng nói tiếng Việt KiKi.

Zalo hiện là ứng dụng nhắn tin Top 1 tại Việt Nam với 78 triệu người dùng thường xuyên hàng tháng, với thế mạnh nổi trội là chức năng gửi tin nhắn thoại. Tận dụng thế mạnh này, Zalo AI đặc biệt khai thác giọng nói. Ông Vương Quang Khải cho biết khi triển khai công nghệ mới, tốt nhất là liên quan đến lĩnh vực mà mình hiểu rõ và có thế mạnh, ví dụ như ngôn ngữ tiếng Việt.

Kết quả là trợ lý Kiki cho ô tô đã có hơn 1 triệu lượt cài đặt dù mới chỉ ra mắt cuối 2020. Ước tính cứ 5 xe ô tô đang chạy trên đường ở Việt Nam thì có 1 xe cài Kiki. Đây là ứng dụng chiếm thị phần nhanh nhất trong lịch sử của VNG. Có được kết quả đó không phải bởi Kiki giỏi hơn Android Auto hay Apple Carplay, mà do VNG đã xác định đúng nhu cầu của người dùng Việt Nam và đáp ứng thật tốt điều đó, như tiết lộ của chính ông Vương Quang Khải.

Trong khi đó, bí kíp với AI của ông Lê Hồng Minh lại là... chạy nhanh nhất có thể. "Với AI, chúng tôi xác định ba nguyên tắc: phải tham gia cuộc chơi, nhưng ở mức độ vừa phải và chạy nhanh nhất có thể. Bài học lớn là: đầu tư thấp nhưng phải học nhanh. Nếu không tăng tốc, đồng nghĩa với việc bị bỏ lại phía sau. Trong một lĩnh vực biến động như AI, tốc độ quyết định vị thế".

Ở mảng game, VNG đặt mục tiêu doanh thu từ thị trường toàn cầu sẽ vượt doanh thu từ thị trường nội địa trong vòng 3 năm tới.

Trong 5 năm qua, VNGGames liên tục mở văn phòng mới tại nhiều thị trường nước ngoài. "Tôi thực sự tin là khi cố gắng mở rộng sang một thị trường mới mà chỉ dựa vào góc nhìn từ trong nước, không dựa trên chuyên môn, quan điểm, và kinh nghiệm ở từng quốc gia thì rất khó để thành công" – Ông Kelly Wong, Tổng giám đốc VNG, chia sẻ.

Theo ông Kelly, VNGGames luôn muốn bản địa hóa các games không chỉ về ngôn ngữ mà còn về các hoạt động quảng bá, truyền thông, sự kiện, cũng như chăm sóc khách hàng để phù hợp với thị hiếu từng quốc gia. Rõ ràng điều này không thể thực hiện nếu không có đội ngũ nhân sự tại đây. Hiện tại, họ khá thành công tại Đài Loan và một số thị trường trong khu vực Đông Nam Á, dù gặp rất nhiều thử thách. "Chúng tôi vẫn cần phải tiếp tục học hỏi, đưa ra giả thuyết, thử sai và lại tiếp tục cải thiện để đạt được kết quả tốt nhất" – ông Kelly nhấn mạnh.

Tuy nhiên, VNGGames cũng không lựa chọn con đường an toàn. "Tất nhiên nếu VNGGames tiếp tục là nhà phát hành game, thì với quy mô như hiện tại, tôi nghĩ là chúng tôi vẫn sẽ ổn. Nhưng phát triển game là một điều cần thiết trong chiến lược trở thành doanh nghiệp toàn cầu. Đây là con đường không dễ dàng nhưng rất cần thiết để VNGGames tiếp tục tiến lên." Ông Kelly khẳng định. Hiện tại, VNGGames đang nỗ lực phát triển các trò chơi phức tạp hơn trên nền tảng di động và không giấu tham vọng muốn ra mắt thể loại MMORPG tại thị trường Việt Nam.

Bên cạnh nỗ lực tự thân, VNGGames cũng tích cực hợp tác với các đối tác uy tín nước ngoài để cùng tận dụng thế mạnh giúp hiện thực hóa chiến lược "go global" như Riot Games, Roblox, NCSOFT, Kingsoft…

Đầu năm 2024, mảng card game của VNG đối mặt với biến động lớn khi phải tạm dừng hoạt động do thay đổi chính sách. Trước nguy cơ phải đóng cửa hoàn toàn mảng kinh doanh này, ông Lê Hồng Minh đã quyết định đầu tư toàn lực vào định hướng phát triển game quốc tế và xây dựng AI-First Studio, ứng dụng sâu AI để phát triển các dòng sản phẩm mới và cho phép người dùng đóng góp nội dung.

ZingPlay (ZPS) – Studio phát triển game - đã trở thành hạt nhân của chiến lược này. Trong báo cáo H1/2024, lần đầu tiên doanh thu quốc tế của ZPS đã vượt thị trường nội địa. "Go-global không phải giải pháp ngắn hạn, mà là lựa chọn chiến lược để phát triển dài hạn," ông Nguyễn Khánh Trung, Tổng giám đốc ZPS khẳng định. "Thách thức là thật, nhưng nếu có cách tiếp cận phù hợp, doanh nghiệp có thể vừa thích ứng, vừa tạo ảnh hưởng tại từng thị trường."

Tiêu biểu nhất cho chiến lược "Go Global" quyết liệt của VNG chính là kế hoạch IPO (chào bán cổ phiếu lần đầu ra công chúng) tại Mỹ. Tháng 8/2023, họ thậm chí đã nộp hồ sơ đăng ký niêm yết trên sàn Nasdaq. Nếu thành công, đó thực sự là một cột mốc chói lọi trên con đường tiến ra thế giới của "kỳ lân" Việt.

Tuy nhiên, đầu năm 2024, công ty chính thức thông báo rút hồ sơ IPO. Kế hoạch niêm yết theo phương thức truyền thống (thay vì bằng SPAC) của VNG đã gặp rất nhiều thử thách do sự khác biệt trong các tiêu chuẩn kế toán và vận hành kinh doanh.

Quan trọng nhất, thời điểm này hoàn toàn không thuận lợi cho việc niêm yết của các doanh nghiệp công nghệ. Ngay cả cổ phiếu của các ông lớn công nghệ hàng đầu thế giới cũng đang lao đao vì giảm giá. Không giấu sự thất vọng, nhưng ông Minh thẳng thắn nhìn nhận nếu muốn IPO thành công, bên cạnh năng lực cốt lõi, cần phải có sự kết hợp của các yếu tố "thiên thời, địa lợi, nhân hòa".

Theo Chủ tịch VNG, quá trình chuẩn bị để lên sàn chứng khoán Mỹ đã giúp cho VNG điều chỉnh cách thức vận hành, nhận diện các vấn đề cần xử lý để có thể trở thành một doanh nghiệp đủ tiêu chuẩn tầm quốc tế, minh bạch trong hoạt động kinh doanh và tài chính.

"Tôi tin rằng mọi công ty đều muốn IPO trong quá trình phát triển. Chúng tôi đã hiểu rõ rủi ro và không ngại đối mặt với hậu quả. Chúng tôi đã thực sự hành động chứ không dừng lại ở bàn luận, nhưng cũng nhận ra không cần thiết phải làm bằng mọi giá. Quan trọng nhất là công ty đã sẵn sàng, và suy cho cùng, IPO chỉ là một cột mốc, không phải đích đến cuối cùng của doanh nghiệp" - Ông Minh nhấn mạnh. Dù sao, đây cũng không phải là lần đầu tiên VNG không đạt được mục tiêu của mình. Tinh thần đón nhận thách thức của họ được rèn luyện qua nhiều lần vấp ngã rồi đứng dậy.

5 năm gần đây là giai đoạn VNG "thất bại" nhiều nhất – Chủ tịch VNG đánh giá.

Trong lĩnh vực công nghệ, sai lầm là điều không thể tránh. Áp lực phải đổi mới nhanh, ra quyết định nhanh và không bỏ lỡ "làn sóng kế tiếp" khiến mọi công ty công nghệ đều phải chấp nhận tỷ lệ thất bại rất cao. "Với VNG, con số đó là trăm triệu USD" – ông Minh thẳng thắn chia sẻ.

Thời gian trước, công ty liên tục rót vốn vào các startup trong và ngoài nước như Tiki Global, Telio, Open Commerce, Wildseed Games, Rocketeer, Ecotruck… Tuy nhiên, phần lớn những khoản đầu tư này gặp khó khăn kéo dài, đặc biệt trong và sau đại dịch. Đa số vẫn chưa có lãi và đã "ăn" hết phần vốn đầu tư.

Nhìn lại, ông Minh thừa nhận một phần thất bại xuất phát từ "cảm giác FOMO" – nỗi sợ bị bỏ lại nếu không kịp bắt nhịp với các xu hướng công nghệ mới. "Có lúc chúng tôi hứng khởi với những thứ mới, thấy ai cũng làm thì mình cũng làm – dù chưa hiểu đủ sâu".

Tuy nhiên, cũng từ những sai lầm đó, VNG dần rút ra bài học: cần đi nhanh, nhưng vẫn phải xuất phát từ thứ mình hiểu rõ. Không thể đợi hiểu hết mới làm, nhưng cũng không thể làm khi chưa có nền tảng đủ vững. Đó là thế cân bằng khó đạt mà mọi công ty công nghệ đến tuổi trưởng thành đều phải đối mặt.

Ở tuổi 21, VNG không còn là một startup nhỏ, công ty hiện có 4 mảng kinh doanh chủ lực: Game, Zalo, Zalopay và Doanh nghiệp số. Ít ai biết rằng chính ông Minh là người trực tiếp khởi sự cả 4 mảng này, từng "đội nón CEO" ở giai đoạn đầu tiên để xây dựng từ con số 0 trước khi chuyển giao cho nhân sự chuyên nghiệp. Và đến hiện tại, ông vẫn giữ thói quen đó: tiếp tục trực tiếp thử nghiệm và dẫn dắt các mảng kinh doanh mới. "Lịch sử cho thấy rất hiếm người ở tuổi 40 trở lên có thể duy trì tinh thần đổi mới như thuở 20. Nhưng tôi tin rằng nếu người lãnh đạo không thay đổi, doanh nghiệp sẽ rất khó thay đổi được. Và đổi mới, nếu có thể xảy ra, thì phải bắt đầu từ chính người đứng đầu."

VNG bước vào tuổi 21 không phải với tâm thế ngẩng cao đầu vì đã thành công, mà là cú "reset" chiến lược từ bên trong. Sau những năm bùng nổ và thất bại, công ty đang sẵn sàng "đập đi xây lại", tái cấu trúc toàn diện: vừa cẩn trọng hơn về chiến lược, vừa khắt khe hơn trong đánh giá nội lực. Không còn FOMO theo làn sóng, VNG của hiện tại chỉ chọn cuộc chơi mà mình hiểu – và chơi theo cách riêng.

Một bài học khác dành cho VNG là cách quản trị nhân sự. 5 năm trước đây, Chủ tịch VNG chưa cảm thấy hài lòng về việc phát triển thế hệ kế cận nên trong giai đoạn 2019 – 2022, ông đã lựa chọn "chiêu mộ" các tài năng top đầu thị trường (đa phần là người nước ngoài) về làm các vị trí quản lý cấp cao. Tuy nhiên, ông Minh thừa nhận chiến lược này không thành công khi hiện chỉ còn 2 người ở lại.

Ông Minh đúc kết lại, năng lực và kinh nghiệm tuy rất quan trọng nhưng điều làm nên thành công và sự gắn bó dài lâu sẽ là yếu tố về văn hóa.

Từ thất bại này, Chủ tịch VNG đã chuyển hướng giao trách nhiệm cho thế hệ trẻ và những người đã trưởng thành từ chính môi trường VNG. Hiệu quả thấy rõ khi các nhân sự đã phát triển rất nhanh khi được trao cơ hội.

"Chúng ta có thể là công dân toàn cầu, nhưng gốc gác và bản sắc là của Việt Nam" – Ông Minh nói khi lý giải về hướng đi của VNG trong 10-20 năm tới.

Trở lại với vụ IPO tại thị trường nước ngoài, ông Minh nói: "Khi chúng tôi niêm yết tại Hoa Kỳ, chúng tôi cần có tư duy quốc tế. Đó là bài học mà tôi đã học được khi chứng kiến ​​sự phát triển của nhiều doanh nghiệp trong khu vực trong nhiều năm qua".

Nhiều doanh nghiệp Singapore khởi nguồn cũng như VNG nhưng họ có tư duy khu vực và quốc tế ngay từ đầu, họ biết rằng để tồn tại và phát triển, cần phải có tầm nhìn toàn cầu chứ không thể chỉ tập trung vào một thị trường.

Trong giai đoạn đầu tiên, VNG tập trung vào những cơ hội mà họ thấy ở thị trường địa phương. Bây giờ, trụ sở chính của VNG vẫn nằm tại Việt Nam nhưng tầm nhìn của họ là cả thế giới.

Sau 21 năm, với đầy đủ những vinh quang lẫn va vấp, tinh thần dấn thân của VNG vẫn vẹn nguyện và thậm chí đã được nâng lên một tầm cao mới. Họ chủ động khởi đầu lại, chủ động nhấn nút RESET – với tâm thế "VNG+1", sẵn sàng tháo dỡ những gì không còn phù hợp và xây dựng lại từ nền móng, dám mơ lớn, dám thay đổi cả về con người, tổ chức và cách vận hành. Không phải mọi công ty đều dám liều lĩnh như vậy, nhất là khi đã có tên tuổi và thành tựu. Càng hiếm hơn là vẫn giữ được tinh thần khởi nghiệp sau hơn hai thập kỷ. Nhưng VNG đang chọn con đường đó – để bước vào một chu kỳ tăng trưởng mới, với cách chơi mới, cấu trúc mới, nhưng khát vọng không thay đổi: tạo ra những sản phẩm có giá trị thực và đủ sức cạnh tranh trên sân chơi toàn cầu.