Thương hiệu - những bài học bảo vệ uy tín - Kỳ 5: Volkswagen cứu vãn sai lầm thế nào?

Vừa háo hức vượt qua đối thủ cạnh tranh Toyota của Nhật để giành ngôi vị số 1 thế giới về doanh số trong nửa đầu năm 2015, Tập đoàn sản xuất ô tô Volkswagen (Đức) đã bị sao quả tạ chiếu tướng.

Mạnh dạn xóa hình ảnh thương hiệu đã bị hoen ố

Ngày 18-9-2015, Cơ quan Bảo vệ môi sinh Mỹ (EPA) thông báo Volkswagen bị cáo buộc từ năm 2009-2015 đã sử dụng phần mềm để cải thiện kết quả kiểm định khí thải đối với xe ô tô diesel. Vụ tai tiếng này ảnh hưởng tới 11 triệu xe trên toàn thế giới. Volkswagen gia nhập thị trường xe diesel Mỹ vào năm 2009.

Tiêu chuẩn về môi trường của Mỹ rất nghiêm ngặt trong khi động cơ xe của Volkswagen thải lượng khí oxit nitơ quá mức. Năm 2014, các nhà nghiên cứu Mỹ đã phát hiện xe Volkswagen thải khí oxit nitơ vượt quá giới hạn cho phép nhưng lúc đó lỗi vẫn không được khắc phục.

Sau tuyên bố của EPA, mạng xã hội và các phương tiện truyền thông truyền thống sôi sục đả kích Volkswagen, thậm chí moi lại nhiều vụ bê bối trong quá khứ.Volkswagen vẫn giữ thái độ im lặng.

Mấy ngày sau, ông Martin Winterkorn - giám đốc điều hành Volkswagen - mới thừa nhận Volkswagen đã gian lận rằng chiến dịch quảng bá công nghệ động cơ diesel sạch tăng áp phun trực tiếp (TDI) thực ra chỉ nhằm đạt yếu tố thân thiện môi trường. Ngày 25-9-2015, Volkswagen mới đưa ra quyết định quan trọng đầu tiên là ông Martin Winterkorn từ chức, để lại ghế nóng cho ông Matthias Müller.

Theo tạp chí Les Carnets du Business (Pháp), với nỗ lực ngăn chặn thông tin rò rỉ có thể gây hại, tân giám đốc Matthias Müller đã công khai xin lỗi và khởi xướng thu hồi các xe bị ảnh hưởng.

Hoạt động truyền thông ban đầu của ông chủ yếu bám theo vụ khủng hoảng ngày càng leo thang phơi bày thêm nhiều hành vi xấu như vụ bê bối động cơ diesel đã được ban lãnh đạo cấp cao của Volkswagen biết từ nhiều năm trước. 

Ông động viên tinh thần các nhân viên Volkswagen và hứa sẽ tha thứ cho nhân viên nào biết về những hành vi sai phạm.

Chuyên gia tư vấn truyền thông doanh nghiệp Olivier Cimelière ở Pháp nhận xét ông Müller không hề tiếc công sức xóa đi hình ảnh thương hiệu đã bị hoen ố. Nhiều lần ông bày tỏ thái độ ăn năn với chính quyền Mỹ, giới truyền thông và tại hội nghị cổ đông. Ông cầu xin "các cổ đông tha thứ vì đã phản bội niềm tin của họ".

Thái độ phẫn nộ của một số cổ đông tuy vẫn còn nhưng họ đã có xu hướng tránh làm tình hình vốn đã căng thẳng thêm trầm trọng.

Trong những tháng tiếp theo, khiếu nại của người tiêu dùng lan rộng. Các nhà hoạch định chính trị kêu gọi áp dụng tiêu chuẩn nghiêm ngặt hơn đối với động cơ diesel. Cơ quan tư pháp ở một số quốc gia đã thực hiện thủ tục pháp lý đối với Volkswagen hoặc ban lãnh đạo tập đoàn. Giá cổ phiếu Volkswagen lao dốc không phanh. 

Volkswagen tiếp tục cam kết đầu tư vào các công nghệ điện và lai (hybrid) để chuyển dịch sang giai đoạn phát triển bền vững, đồng thời tích cực truyền thông với các bên liên quan nhấn mạnh đến tính minh bạch và trách nhiệm giải trình.

Trên trang nghiên cứu The Conversation, GS Isabelle Chaboud chuyên ngành phân tích tài chính, kiểm toán và quản lý rủi ro tại Trường quản trị Grenoble (GEM ở Pháp) nhận xét đến tháng 3-2016, Volkswagen đã dần cải thiện danh tiếng thương hiệu sau khi tập đoàn cam kết quyết tâm thay đổi và thực hành đạo đức.

Volkswagen duy trì các chiến dịch quảng cáo, cam kết sẽ bồi thường cho những người bị ảnh hưởng và xóa bỏ slogan lịch sử "Das Auto" (nghĩa là Xe hơi) vì được cho là không phù hợp và ngạo mạn trong bối cảnh lùm xùm.

Truyền thông nhanh chóng, minh bạch, thực tế và đồng cảm

Chuyên gia về quản trị và công vụ Margaux Djoudi (Pháp) phân tích vụ bê bối động cơ diesel của Volkswagen liên quan đến bốn yếu tố gồm khủng hoảng hình ảnh, khủng hoảng lòng tin, khủng hoảng danh tiếng và khủng hoảng về quan hệ công chúng. Dù vậy phản ứng ban đầu của Volkswagen đã không thỏa đáng.

Sai lầm đầu tiên xuất phát vào năm 2014 khi Volkswagen nhận thấy Mỹ đang điều tra và sự thật bị phơi bày chỉ còn là vấn đề thời gian. Lẽ ra lúc đó Volkswagen phải tiến hành chiến lược truyền thông chủ động nhưng không làm.

Sau khi kết quả kiểm tra được công bố, Volkswagen đã phạm sai lầm thứ hai khi phủ nhận mọi thứ trong một thời gian dài vì tin rằng các nhà nghiên cứu Mỹ sẽ dừng kiểm tra. Hơn nữa dường như có chỉ thị nội bộ yêu cầu giữ bí mật mọi thứ, thậm chí tiêu hủy các tài liệu liên quan đến phần mềm gian lận. Chiến lược này chỉ trì hoãn thời khắc định mệnh khiến kết cục càng nghiêm trọng thêm.

Sai lầm thứ ba là truyền đạt thông tin không thích hợp. Video đưa ra lời xin lỗi của giám đốc Martin Winterkorn là cần thiết nhưng lại thiếu chuyên nghiệp. Ông xin lỗi hời hợt và chỉ lo biện minh rằng mình không biết gì hết về hành vi gian lận. Video không hề cung cấp thông tin cụ thể và không có thông báo nào trấn an công chúng hoặc các bên liên quan.

Tóm lại, phản ứng ban đầu của Volkswagen không hề thể hiện thái độ hối hận. Giám đốc Martin Winterkorn không từ chức ngay lập tức là sai lầm thứ tư của Volkswagen. Hơn nữa ông còn khẳng định không biết gì, một điều khó tin nếu xét đến quy mô của vụ bê bối. Thay vì nhận trách nhiệm, ông lại đổ lỗi cho cấp dưới lén lút làm bậy.

Tóm lại, công tác quản lý khủng hoảng của Volkswagen có nhiều bất cập như im lặng, thiếu giao tiếp có tổ chức, phủ nhận vụng về, tuyên bố trấn an sai sự thật, không cung cấp thông tin cơ bản về dữ liệu khủng hoảng.

Nguyên nhân do Volkswagen không chuẩn bị về khả năng xảy ra một vụ khủng hoảng như vậy nên thiếu chiến lược truyền thông về khủng hoảng hiệu quả gồm thừa nhận thực sự có vấn đề, thể hiện cam kết giải quyết khủng hoảng và cung cấp mọi thông tin.

Sau nhiều vụ bắt giữ và kết án những người có trách nhiệm, Volkswagen buộc phải thu hồi hàng loạt xe trên thế giới và phải bồi thường số tiền khổng lồ lên đến 14 tỉ USD chỉ riêng ở Mỹ. Song TS Ferdinand Dudenhöffer - một trong các chuyên gia ô tô nổi tiếng ở Đức - đã từng chỉ trích gay gắt đối với Volkswagen cũng phải thốt lên: "Thời ông Matthias Müller lãnh đạo đã mang đến lợi ích cho Volkswagen nhiều hơn suốt 20 năm trước đó".

---------------

Mỗi lời nói đều bị soi, phóng đại trên mạng xã hội nhưng mỗi lần khủng hoảng còn là cơ hội đổi mới công ty. Trường hợp Lululemon là một ví dụ về thái độ lắng nghe và thay đổi.

>> Kỳ tới: Lululemon biến khủng hoảng thành động lực đổi mới