Nhà sáng lập VNG Lê Hồng Minh: Hành trình từ mong muốn "sống sót" đến khát vọng công ty toàn cầu

Trong nhiều dịp sinh nhật VNG anh vẫn nói: "Mỗi mùa sinh nhật, chúng tôi đều nói với nhau là thật may mắn vì chúng ta đã sống sót thêm một năm nữa". Còn năm nay, nhân dịp sinh nhật 21 năm của công ty, anh nghĩ đến điều gì? 

Trải qua hành trình 21 năm với rất nhiều thử thách, VNG cũng đã có năng lực để “survive” (sống sót) rồi, nên năm nay tôi sẽ không nói nhiều tới câu chuyện đó nữa.

Điều tôi luôn suy nghĩ là 5-10 năm nữa, VNG sẽ làm gì? Ở đây, động lực quan trọng nhất thúc đẩy người VNG và cá nhân tôi đi làm mỗi ngày là những giấc mơ lớn, hay còn gọi là sự lãng mạn. Đó là điều mà chúng tôi luôn cảm thấy rất trân trọng.

Tất nhiên, mình sẽ phải rất thực tế với những việc mình làm nhưng tôi vẫn muốn có những suy nghĩ lãng mạn, bay bổng. Điều đó khiến cho cuộc sống này trở nên đáng sống hơn. Nếu chỉ sống vì ngày hôm nay, chỉ nghĩ đến việc duy trì một doanh nghiệp như hiện giờ thì với tôi, đó không phải là mục tiêu cuối cùng mà tôi hướng tới.

Anh và Vương Quang Khải (Đồng sáng lập của VNG) đều nói đến sự lãng mạn khi theo đuổi những mục tiêu dường như bất khả thi và sống sót qua thách thức lớn. Nhưng VNG sống sót được đến bây giờ thì đâu phải do lãng mạn? 

Tôi nghĩ là cả hai chứ (lãng mạn và thực tế - PV), đúng không? Sự lãng mạn trong bối cảnh một startup không có nguồn lực thì thuần túy là lãng mạn, bay bổng thôi. Còn trong bối cảnh của một doanh nghiệp đã trải qua rất nhiều thách thức, khó khăn mà vẫn duy trì được sự phát triển thì tất nhiên mình sẽ phải thực tế, sẽ có rất nhiều điều cần lo lắng, băn khoăn và bảo vệ.

Những điều chúng tôi tạm gọi là "thực tế" với "sự lãng mạn" đó, nó không đối lập nhau. Nhưng đôi khi từng cá nhân và tổ chức đã trưởng thành rồi thì có xu hướng quên mất sự lãng mạn và bị "thực tế" kéo lại. 

Vì thế, ở VNG, tôi và Khải luôn nhắc đi nhắc lại thông điệp này (sự lãng mạn) để đội ngũ không quên nuôi dưỡng giấc mơ. Nói một cách đơn giản thì VNG ở tuổi lên 5–10 là "lãng mạn bay bổng", còn hiện tại là "lãng mạn thực tế".

VNG+1 có nghĩa là sẽ reset lại 1 tuổi, thông điệp đó hàm chứa điều gì? 

Tôi lấy cảm hứng từ những thay đổi mạnh mẽ đang diễn ra tại Việt Nam, mà một keyword làm tôi và đội ngũ của mình vô cùng ngưỡng mộ là "Sắp xếp lại giang sơn". Chỉ trong vòng chưa đầy 12 tháng, đất nước đã hoàn thành việc sắp xếp lại cả chiều ngang (sắp xếp lại Bộ ngành, sau đó là tỉnh thành) lẫn chiều dọc (bỏ đi hẳn đơn vị hành chính cấp quận, huyện). Đó là một sự thay đổi vô cùng lớn, nhanh và quyết liệt, gần như chưa bao giờ thấy ở quy mô một quốc gia. 

Đây không phải là một cuộc cách mạng về công nghệ nhưng lại truyền cảm hứng rất lớn cho chúng tôi về tinh thần dám thay đổi, khả năng thực sự thay đổi, và sẽ tác động lâu dài đến cách quốc gia vận hành trong nhiều năm tới. 

Năm 2025 là cột mốc thay đổi của cả Việt Nam thì đối với tôi, đó cũng là động lực để VNG bước vào "VNG+1" – một khởi đầu mới ở tuổi 21. VNG sẽ không chỉ thay đổi về cấu trúc, tổ chức và con người… mà còn đặt tầm nhìn trở thành một công ty toàn cầu (global company) thực sự. 

Từ khởi điểm là nhà phát hành game, VNG đã trở thành nhà phát triển game, rồi mở rộng sang nhiều lĩnh vực khác. Sau 20 năm, VNG tự hào đã xây dựng được bốn trụ cột là Game, Zalo, Zalopay và Cloud - AI, tất cả đều đi lên từ con số 0, trải qua cực kỳ nhiều thất bại và đã phải tốn không biết bao nhiêu tiền của cũng như nỗ lực để có được thành quả đó.

Tuy nhiên, tôi nghĩ rằng nếu như 20 năm nữa mà mình vẫn chỉ dừng lại ở bốn mảng này thì... quá kém. Cho nên thách thức tôi đặt ra cho VNG trong 20 năm tới là phải xây dựng được ít nhất 10 mảng kinh doanh mới, và mục tiêu đều là phạm vi toàn cầu.

"VNG+1" không đơn thuần là một khẩu hiệu, mà là tư duy dám xây dựng lại, dám mơ lớn, dám thay đổi về con người, tổ chức và cách vận hành.

Giấc mơ trở thành một công ty toàn cầu của VNG bắt đầu như thế nào? 

Năm 2016, tôi và Khải qua Singapore nói chuyện với người sáng lập của Garena – Forrest Li (nay là Sea Limited) và Grab – Anthony Tan. Lúc đó, tôi cảm nhận được rất rõ ít nhất họ sẽ là những công ty tầm khu vực (regional company).

Về Garena, khi thành lập chỉ là một công ty game nhỏ giống như VNG thôi, nhưng lại đặt trụ sở ở Singapore. Khi đặt trụ sở ở đó, họ dĩ nhiên phải suy nghĩ về bài toán cả khu vực Đông Nam Á, vì Singapore là một thị trường quá bé. 

Còn Grab thì hơi khác một chút, họ bắt đầu ở Malaysia. Nhưng sau đó, chỉ trong vòng 2 năm, Grab đã chuyển trụ sở về Singapore. Khi đã đến Singapore, họ chắc chắn phải xây dựng một regional business bởi quốc gia này được định hình là một regional hub (trung tâm khu vực) từ 30–40 năm trước cho các công ty đa quốc gia. Tất cả các công ty đa quốc gia trên thế giới muốn đến Đông Nam Á đều đặt trụ sở tại Singapore, để phục vụ toàn bộ khu vực. 

Và nhìn từ 2016 đến bây giờ, với tầm nhìn khu vực và toàn cầu, các startup như Garena (giờ là Sea Limited) đã phát triển khủng khiếp. Lúc đó, chúng tôi vẫn còn thấy "lưng" của họ để đuổi theo, để có thể "đánh nhau" nhưng hiện nay mọi thứ đã khác. Từ khi họ IPO vào năm 2017, Sea đã trở thành doanh nghiệp trăm tỷ đô. Ngay cả Grab hiện cũng có vốn hóa hơn 20 tỷ đô rồi. Ở Việt Nam, rất ít doanh nghiệp có thể so được, đặc biệt là startup thì càng khó. Giấc mơ và tầm nhìn “global company” của VNG bắt đầu từ đó.

Tại sao VNG không học Garena, Grab trong việc chuyển trụ sở đến Singapore để xây dựng một công ty có tầm nhìn khu vực hay toàn cầu? 

Thật lòng thì chúng tôi cũng có nghĩ đến việc đó. Khi về, tôi nói với Khải rằng: "Nếu VNG thực sự muốn trở thành một công ty toàn cầu thì anh và Khải phải chuyển qua Singapore ở, giống như Sea và Grab. Mình làm được không?". 

Nhưng khi suy nghĩ kỹ, tôi nhận thấy đó là điều rất khó. Toàn bộ hoạt động kinh doanh hàng ngày của mình đang ở đây, nếu chuyển những bộ phận chính của VNG sang Singapore thì việc vận hành sẽ rất phức tạp và pháp lý cũng là một thách thức lớn (khi ấy VNG ở Việt Nam sẽ chỉ là công ty con). Để làm được riêng chuyện này thôi cũng phải mất nhiều năm. 

Thêm nữa, chúng tôi cũng như hầu hết các doanh nghiệp trong nước khác đều không nghĩ đến "global from day one" (trở thành một công ty toàn cầu ngay từ khi thành lập). Môi trường kinh doanh ở Việt Nam đã định hình toàn bộ tư duy của VNG từ những ngày đầu, bằng việc tạo ra các sản phẩm phục vụ cho thị trường nội địa. 

Trong khi đó, tôi nhìn thấy một thực tế: nếu mình bắt chước Sea hay Grab thì VNG cũng không có lợi thế cạnh tranh. Họ đã đi trước mình cả chục năm, dù có quyết tâm cộng năng lực chưa chắc hơn được người ta, mà nếu có hơn được 10-20% thì cũng không phải là lợi thế cạnh tranh.

Cho nên, tôi quyết định từ bỏ suy nghĩ dọn sang Singapore để trở thành công ty toàn cầu và đặt ra một hướng mới: liệu mình có thể xây dựng một "global company" từ Việt Nam hay không?

Và khi nhìn lại ở trong nước, tôi cũng thấy có những công ty công nghệ Việt Nam cực kỳ thành công khi "go global", trở thành "global company" từ Việt Nam như FPT Software, Viettel Global… Họ đã xây dựng được nền tảng để thắng ở thị trường toàn cầu một cách sòng phẳng, bằng chính năng lực của mình. Đó là những nguồn cảm hứng để VNG học theo. 

Trước đó, sứ mệnh của VNG chỉ gói gọn trong hai yếu tố: Build Technologies and Grow People. Năm 2022, tôi đã bổ sung thêm một câu: "From Vietnam to the world" (Từ Việt Nam vươn tầm thế giới).

Một VNG trở thành "global company" sẽ như thế nào? 

Hiện tại, đối với tôi, một công ty toàn cầu có ba tiêu chí. Đầu tiên là phải xây dựng được sản phẩm và dịch vụ có tác động toàn cầu, tức là phải có một số lượng đáng kể user (người dùng) trên toàn cầu sử dụng sản phẩm của mình. Thứ hai, phải có doanh thu đáng kể đến từ thị trường quốc tế. Thứ ba, phải tham gia vào thị trường vốn toàn cầu, đó là lí do chúng tôi kiên trì với mục tiêu niêm yết trên sàn Nasdaq.

Đó là 3 mục tiêu rất rõ ràng trong tầm nhìn trở thành một công ty toàn cầu thực sự. Tiếp theo là việc cụ thể hóa thành kế hoạch chi tiết cho từng mảng kinh doanh của VNG.

Khi nói về E-Vietnam (cách thức vận hành của các cơ quan Chính phủ với công nghệ làm trung tâm), ông thấy có điểm nổi bật gì, giúp Việt Nam có cơ hội trở thành quốc gia công nghệ? 

Trong vòng 30 năm trở lại đây, Việt Nam đã trải qua những thay đổi thần kỳ và rõ ràng những doanh nghiệp như VNG được hưởng lợi rất nhiều từ quá trình đó.

Tôi còn nhớ khi VNG mới thành lập, cả nước mới chỉ có khoảng 4 triệu người dùng Internet trên máy tính. Hôm nay, con số này đã vượt 80 triệu người dùng trên di động, với chi phí truy cập thuộc nhóm rẻ nhất thế giới. So với các quốc gia lớn, chúng ta còn khoảng cách, nhưng so với những nước tương đồng, bước tiến ấy là rất lớn.

Đây cũng là điều mà tôi hay nói với những người xung quanh: Khi ở một chỗ thì mình than phiền rất nhiều, nếu mình đi khắp nơi để nhìn và học hỏi, rồi trở về sẽ thấy trân quý những giá trị hiện tại hơn. Một trong những lý do tôi vô cùng yêu Việt Nam là vì tôi có cơ hội đi rất nhiều quốc gia rồi và không ở đâu cho tôi cảm giác như ở Việt Nam.

Tôi tin yếu tố quan trọng nhất để xây dựng "E-Vietnam" không nằm ở công nghệ, mà trước hết là tư duy và quyết tâm thay đổi. Chuyển đổi số khó ở chỗ phải thay đổi hành vi, thay đổi tổ chức, thay đổi thói quen của người dùng chứ không chỉ là áp dụng công nghệ như thế nào. Trong khi đó, người Việt ở cấp độ cá nhân lại nằm trong nhóm thích ứng công nghệ nhanh nhất thế giới.

Từ Google, Facebook đến ChatGPT, Việt Nam đều có tỷ lệ người dùng cao top đầu trên thế giới, minh chứng rằng khi sản phẩm tốt và tiện lợi, người dân sẵn sàng đón nhận. Trường hợp VNeID là ví dụ điển hình: tiện ích thực tế khiến ứng dụng nhanh chóng được chấp nhận rộng rãi, khác hẳn với nhiều dự án trước đây chỉ dừng lại ở khuyến khích.

Bài học rút ra là muốn chuyển đổi số thành công, cần tạo ra sản phẩm phục vụ nhu cầu thiết thực hàng ngày. Tôi tin rằng trong 5 năm tới, nếu có sự quyết tâm và tư duy đổi mới, Việt Nam sẽ chứng kiến những bứt phá mạnh mẽ để tiến gần hơn tới mục tiêu trở thành quốc gia công nghệ.

Đón đọc phần 2