Từ thương hiệu thời trang đường phố từng phủ sóng 45 cửa hàng đến kẻ sống sót sau cú rơi tự do: CEO Đỗ Việt Anh của BOO lần đầu kể chuyện bước qua hai thái cực và tìm lại ánh hào quang

Anh Đỗ Việt Anh - Founder, CEO của BOO chia sẻ về hai thái cực, từ đỉnh cao hào quang đến giai đoạn phải mò mẫm tìm “cửa sống” cho thương hiệu, cùng những bài học đắt giá sau hành trình hơn 22 năm kinh doanh nhiều thăng trầm.

Hơn 22 năm, từ một cửa hàng nhỏ dành cho giới trẻ đến lúc chạm đỉnh cao với quy mô 45 cửa hàng trên khắp cả nước, BOO từng là biểu tượng thời trang gắn liền với nhiều thế hệ trẻ. Nhưng sau thời kỳ “đỉnh cao”, thương hiệu cũng từng trải qua những “cú sốc” lớn, buộc phải thu hẹp còn 13 cửa hàng.

Với anh Đỗ Việt Anh, nhà sáng lập kiêm CEO, con đường 22 năm với BOO không chỉ là kiến tạo và phát triển một thương hiệu thời trang, mà là hành trình kiên định theo đuổi tinh thần Việt, gắn kết với giá trị xanh và cũng là quá trình học cách “bước qua” khủng hoảng, giữ niềm tin giữa những biến động của thị trường thời trang.

22 năm trước, khi quyết định dấn thân vào thị trường thời trang, anh mang trong mình khát vọng gì?

Tôi vẫn nhớ rất rõ những ngày bắt đầu. Khi đó, thị trường gần như chưa có thương hiệu nào dành riêng cho giới trẻ. Tôi ấp ủ xây dựng một thương hiệu mà khi một bạn trẻ mặc lên, dù đi nước ngoài hay chỉ đơn giản trong nhóm bạn bè, họ có thể tự hào nói: "Đây là chiếc áo của một thương hiệu Việt Nam". Tôi hình dung thương hiệu ấy vừa sáng tạo, vừa mang đậm tinh thần Việt Nam. Đó là hình dung mà tôi kiên định theo đuổi.

Và đến hôm nay, sau chặng đường dài ấy, anh đã chạm tới điều mình từng mong muốn chưa?

Tôi nghĩ rằng chúng tôi đã làm được, thậm chí vượt hơn những gì từng hình dung. Chúng tôi đã tạo ra một thương hiệu mang đậm tinh thần Việt Nam, khiến nhiều bạn trẻ cảm thấy “tự hào” khi khoác lên người.

Điều quan trọng hơn, với tôi, kinh doanh không chỉ là chuyện lợi nhuận. Tôi muốn thương hiệu phải có ý nghĩa, truyền tải được thông điệp. Trong suốt hành trình cùng BOO, từ thương hiệu đến những trải nghiệm cá nhân, tôi đã cố gắng tạo ra điều đó. Và thật may mắn, trên con đường ấy, chúng tôi cũng lan tỏa được nhiều thông điệp, góp phần tái định hình cách làm thời trang.

Điều ý nghĩa nhất mà anh cảm thấy sau 20 năm làm BOO là gì?

Điều đầu tiên và cũng quan trọng nhất, là BOO nhận được sự quý mến của mọi người. Tôi không dám nói đó là thương hiệu tốt nhất hay nổi tiếng nhất, nhưng chắc chắn là một trong những thương hiệu được nhiều người tin tưởng. Để có được thiện cảm đó, tôi tin rằng chỉ có thể đến từ sự bền bỉ, đều đặn và xuất phát từ cái tâm trong một thời gian dài.

Điều thứ hai, BOO đã trở thành một thương hiệu gắn liền với những giá trị lớn hơn chuyện kinh doanh thuần túy. Chúng tôi đã tiên phong trong việc cho thấy một thương hiệu thời trang hoàn toàn có thể làm những điều có ích cho xã hội, đặc biệt là trong việc bảo vệ môi trường.

Những giá trị xanh, bảo vệ môi trường vốn được xem như DNA của BOO. Vậy ở thời điểm nào, anh quyết định đưa chúng trở thành định hướng cốt lõi của thương hiệu?

Từ rất sớm, tôi đã muốn BOO gắn liền với những hoạt động bảo vệ môi trường. Điều này xuất phát hoàn toàn từ cái tâm, không phải là một chiến lược làm thương hiệu. Tôi tin một điều rằng, nếu mình làm điều tốt, thì những điều tốt sẽ quay lại, thậm chí còn nhiều hơn.

Khi BOO chính thức thành lập năm 2009, chúng tôi đã đưa bảo vệ môi trường trở thành một trong bốn giá trị cốt lõi. Và suốt 16 năm qua, bốn giá trị này chưa từng thay đổi: Tinh thần Việt Nam - niềm tự hào thương hiệu Việt; Phát triển bền vững - gắn liền với bảo vệ môi trường; luôn giữ tinh thần trẻ trung; Sáng tạo.

Đến hôm nay, nhìn lại, tôi thấy đó là một trong những lựa chọn đúng đắn và bền vững nhất. Bốn giá trị ấy vẫn còn nguyên giá trị, không chỉ cho hiện tại mà cả tương lai.

Trụ cột xanh, bảo vệ môi trường chắc hẳn khiến chi phí sản phẩm của BOO cao hơn. Điều đó có tạo áp lực lớn về mặt chi phí, giá thành cho thương hiệu không?

Tất nhiên là chi phí cao hơn. Nhưng ngay cả ở giai đoạn đỉnh cao, tôi đã xác định rất rõ, BOO không thể chạy theo cách làm rẻ, dễ và ngắn hạn. Chúng tôi muốn xây dựng một thương hiệu đủ lớn, đủ mạnh để tạo ra những sản phẩm vừa đảm bảo chất lượng, vừa có ý nghĩa phía sau.

Điều đó có nghĩa là chi phí sản xuất, đầu tư vào cửa hàng theo tiêu chuẩn quốc tế, hay triển khai các chiến dịch marketing chạm đến cộng đồng… tất cả đều cao hơn mức bình thường. Nhưng tôi chưa bao giờ nghĩ sản phẩm chỉ đơn thuần để bán kiếm lợi nhuận. Với tôi, nó còn phải truyền tải được giá trị, phải tạo ra tác động tích cực.

Chính vì vậy, BOO luôn được định vị ở mức giá cao so với mặt bằng thương hiệu Việt Nam. Chúng tôi cần mức giá đó để bù đắp cho chi phí "xanh", từ chất liệu, sản xuất đến các hoạt động cộng đồng. Và thực tế, khi đã nằm trong bài toán tổng thể, những chi phí tăng thêm ấy không làm ảnh hưởng quá nhiều đến lợi nhuận.

Nói cách khác, việc làm xanh hơn, sạch hơn, bền vững hơn không chỉ là lựa chọn, mà đã được chúng tôi tính toán thành một phần cốt lõi trong mô hình kinh doanh.”

Như anh chia sẻ, một chiếc áo của BOO có mức giá cao hơn một chút so mặt bằng chung. Vậy điều gì khiến các bạn trẻ vẫn sẵn sàng lựa chọn?

Tôi nghĩ sản phẩm, cũng như một món ăn ngon, phải đủ "gia vị" mới tạo nên sự khác biệt. Với BOO, công thức ấy chính là bốn trụ cột giá trị cốt lõi. Khi một bạn trẻ mặc áo của BOO, có thể sản phẩm đó không phải lúc nào cũng "xanh" 100%, nhưng chắc chắn họ sẽ cảm nhận được, mình đang là một phần của một thương hiệu theo đuổi lối sống xanh. Đồng thời, họ thấy tự hào hơn khi khoác lên một sản phẩm của thương hiệu Việt Nam.

Khi mặc sản phẩm của BOO, các bạn có thể thấy mình ‘ngầu’ hơn, tự tin hơn. Đó không chỉ là quần áo, mà còn là tinh thần, là cảm xúc cá nhân.

Tất nhiên, không phải sản phẩm nào cũng hội tụ đầy đủ cả bốn trụ cột, có cái mang hai, có cái mang ba nhưng chúng tôi kiên định với công thức ấy trong suốt nhiều năm. Chính sự bền bỉ đó đã chạm vào nhận thức khách hàng, khiến họ cảm thấy BOO khác biệt.

Trong hành trình hơn 20 năm, nếu chọn ra những dấu mốc mang tính bước ngoặt nhất, anh sẽ kể về những cột mốc nào?

Hơn hai thập kỷ qua có quá nhiều câu chuyện, nhưng tôi thường chia thành 4 cột mốc, mỗi giai đoạn kéo dài khoảng 4-6 năm.

Cột mốc đầu tiên là khởi đầu rất cơ bản, chỉ từ một niềm đam mê, tôi mở cửa hàng nhỏ vào năm 2003, nhập hàng về bán. 6 năm đầu chỉ dừng lại ở mức buôn bán, nhưng cũng là nền móng cho mọi thứ sau này.

Cột mốc thứ hai là vào năm 2009, khi BOO chính thức trở thành một thương hiệu thời trang trẻ, mang tinh thần Việt rõ rệt, có định hướng phát triển bài bản và bền vững hơn.

Cột mốc thứ ba kéo dài từ 2009 đến 2014 là giai đoạn đỉnh cao. Thời kỳ hoàng kim của BOO. Chúng tôi phát triển thành hệ thống 5-7 cửa hàng, được giới trẻ rất đón nhận. Cũng trong giai đoạn này, chúng tôi tiên phong làm việc với các thương hiệu giải trí lớn của thế giới như Disney. Khi ấy, khái niệm bản quyền còn rất xa lạ với thị trường, nhưng BOO đã tiên phong việc mua bản quyền, góp phần thay đổi nhận thức về giá trị sáng tạo, kinh doanh và bản quyền.

Cột mốc thứ tư lại là giai đoạn thử thách. Sau 2017, thị trường thay đổi nhanh, thế hệ khách hàng mới xuất hiện, nhưng chúng tôi đã không nhận ra điều đấy và ngủ quên trong chiến thắng. Từ 2018, có quỹ đầu tư mua hơn 30% cổ phần, giúp công ty bùng nổ mở rộng. Nhưng sự tăng trưởng quá nhanh dẫn đến khủng hoảng quản trị, tài chính. Và ngay sau đó là cú sốc Covid-19 đến bất ngờ. Giai đoạn khó khăn ấy, tôi và ban lãnh đạo công ty cũng phải tìm cách làm thế nào để thương hiệu “sống sót”. Từ đỉnh cao 45 cửa hàng, chúng tôi phải co lại còn 13 cửa hàng, chật vật với bài toán sống còn và dòng tiền.

Đến hôm nay, khi ngồi đây và nói ra con số 13, tôi đã thấy đó là một sự may mắn. Trước kia, cách đây một hai năm, tôi vẫn còn khát khao mở thêm nhiều cửa hàng. Nhưng giờ tư duy đã khác, quan trọng không phải mở rộng bằng mọi giá, mà là biết co gọn, tối ưu, kiểm soát đà đi xuống để giữ cho thương hiệu còn cơ hội tồn tại và có thể vươn lên trở lại.

Cũng là giai đoạn bắt đáy, liệu khủng hoảng có đưa mình đến việc phải đóng cửa hay không. Nhiều khi về mặt dòng tiền, chúng tôi cũng rất căng thẳng, cũng không biết mình sẽ còn tồn tại được sau 1 năm hay nửa năm nữa không. Nhưng chính trong giai đoạn khắc nghiệt ấy, tôi học được bài học quản trị rất lớn, làm thế nào để tối ưu hoá, chắt chiu từng cơ hội nhỏ nhất, đây là những cơ hội cuối cùng rồi nếu không chắt chiu nó là thương hiệu của mình sẽ “ra đi”.

Đến hôm nay, tôi có thể nói rằng BOO đã đi qua giai đoạn khủng hoảng nặng nề nhất và đang nhúc nhích hồi phục. Dẫu phía trước còn nhiều gian nan, rất khó khăn.

Trong những thời điểm khó khăn nhất, anh thường nghĩ gì?

Tôi là người luôn chọn cách tập trung vào giải pháp. Tôi có một tinh thần không từ bỏ. Khi rơi vào tình huống không mong muốn, phản xạ đầu tiên của tôi không phải là than vãn hay cầu cứu, mà là lập tức tìm đường ra.

Tôi luôn rèn cho nhân viên tinh thần chủ động, phải nắm được số phận trong tay mình. Là một người lãnh đạo, leader, điều đó càng quan trọng hơn. Chỉ có giải pháp mới mở ra cơ hội, còn giải pháp đúng hay sai thì ít nhất mình đã làm, đã thử. Thà hành động rồi rút kinh nghiệm, còn hơn ngồi yên để rồi hối tiếc vì không làm gì.

Trong những thời khắc khó khăn nhất, tôi chọn cách lạc quan. Nhưng đó không phải sự lạc quan mù quáng, mà là sự lạc quan dựa trên việc đánh giá tình hình một cách tỉnh táo. Chừng nào tôi còn nhìn thấy cơ hội, tôi còn tin là mình có thể vượt qua. Chính tinh thần ấy đã giúp BOO tồn tại và đi được tới ngày hôm nay.

Thời điểm khó khăn, phải mò mẫm tìm “cửa sống” cho thương hiệu, bài học lớn nhất mà anh nhận ra là gì?

Tôi rút ra hai bài học quan trọng. Thứ nhất là quản lý tài chính. Thời điểm tăng trưởng nóng, tôi đã quá chủ quan. Đáng lẽ đó phải là lúc cần tỉnh táo và khôn ngoan hơn, nhưng tôi lại rơi vào cái bẫy giống như 90% doanh nghiệp khác, cứ nghĩ mình thuộc nhóm 10% ngoại lệ. Và rồi thực tế đã cho tôi một cú tát tỉnh người. Bài học lớn nhất là, phải thật sự nghiêm khắc trong quản trị tài chính. Nếu có lời khuyên cho các bạn khởi nghiệp, tôi nghĩ đây là điều không thể bỏ qua.

Bài học thứ hai là về ra quyết định. Càng khó khăn, càng phải đưa ra những quyết định dứt khoát. Và quan trọng là quyết định đó phải đủ mạnh để tạo ra sự thay đổi. Tôi nhận ra sự khác biệt giữa người giỏi và người xuất chúng nằm ở khả năng này. Người xuất chúng dám ra quyết định nhanh, quyết liệt và tiết kiệm được thời gian, nguồn lực.

Còn tôi, thẳng thắn mà nói, mới chỉ ở mức… học sinh khá. Nhưng ít nhất tôi đã nhìn ra khoảng cách ấy để tiếp tục rèn luyện. Nếu còn cơ hội, tôi muốn tiến gần hơn đến nhóm "xuất chúng", những người dám ra quyết định lớn trong lúc khó khăn nhất.

Anh từng nói một trong những bài học quan trọng nhất là quản lý tài chính. Vậy đến bây giờ, anh đã quản lý tài chính tốt hơn chưa?

Chắc chắn là tốt hơn rồi. Nếu trước đây tôi chỉ như một học sinh trung bình, thì bây giờ tôi tự tin mình đã trở thành một "học sinh khá".

Sự thay đổi thể hiện ở việc tôi quan tâm nhiều hơn đến tài chính, coi nó là một trong những ưu tiên hàng đầu. Là CEO, tôi phải giải quyết nhiều bài toán cùng lúc, nên đôi khi trước đây tài chính bị đẩy xuống dưới trong danh sách ưu tiên. Giờ thì khác, tôi dành thời gian theo dõi chỉ số tài chính thường xuyên hơn, từ hàng tháng chuyển sang hàng tuần. Trước kia, có khi tôi chỉ xem qua rồi để đó; còn bây giờ, tôi đào sâu, hỏi nhiều, và kiểm soát chặt chẽ hơn.

Ngày trước, tôi theo đuổi tăng trưởng nhiều hơn là tối ưu. Bây giờ tôi nhận ra, mọi thứ đều có thể tối ưu hóa. Có những chi phí, nếu biết cách quản trị, có thể giảm xuống một nửa mà hiệu quả vẫn đảm bảo. Giá như tôi nhận ra điều này sớm hơn thì đã khác, nhưng tôi tin mọi bài học đều đến vào đúng thời điểm nó cần đến.

Điều quan trọng là mình đủ trưởng thành để đón nhận và biến nó thành trải nghiệm. Thành công hay thất bại, với tôi đều là hành trang để đứng dậy và bước tiếp.

Có những thời điểm anh đạt đến đỉnh cao, rồi lại có lúc "chạm đáy" và phải dò dẫm tìm đường đi tiếp. Anh có bao giờ thấy mệt không?

Tôi vốn là người nhiều năng lượng, tích cực và lạc quan. Nhưng phải thừa nhận, hơn hai năm trở lại đây, có những giai đoạn khó khăn kéo dài khiến tôi cảm thấy “thấm mệt”.

Nếu thử thách chỉ diễn ra trong thời gian ngắn, mình còn có thể xem như một cú nhảy vượt chướng ngại, vượt qua rồi sẽ ổn. Nhưng khi nó kéo dài quá lâu, sự bào mòn là rất lớn, không chỉ về công việc, mà cả tinh thần và niềm tin. Với tôi, niềm tin và hy vọng luôn là sức mạnh quan trọng nhất để vượt qua khó khăn. Và khi chúng bị lung lay, đó là lúc tôi thấy mình khác với trước đây.

Ngày xưa, mỗi khi bị dồn vào thế khó, tôi dễ dàng bật lại ngay. Nhưng bây giờ, tôi phải mất nhiều thời gian hơn để lấy lại tinh thần. Dẫu vậy, tôi chưa bao giờ cho phép bản thân chấp nhận bỏ cuộc. Sau một, hai ngày chùng xuống, tôi lại đứng dậy. Năng lượng mới có thể ít hơn trước một chút, từ 100% còn 80% nhưng tôi vẫn tiếp tục. Với tôi, quan trọng là còn đứng lên, còn bước tiếp.

Vậy theo anh, thị trường thời trang Việt Nam ngày hôm nay khác gì so với 20 năm trước, khi anh bắt đầu?

Bản thân tôi và BOO chỉ là một trong những thương hiệu lâu năm tồn tại trên thị trường này. Hơn 20 năm qua, tôi chứng kiến rất nhiều giai đoạn, có thể chia thành chu kỳ 4-5 năm/lần. Tôi đã thấy nhiều thương hiệu từng nổi bật, được nhắc đến khắp nơi, rồi chỉ vài năm sau lại biến mất. Có những thương hiệu thì chọn cách đi chậm, bền bỉ. Một số ít mới có thể vươn lên một tầm cao mới.

Điều khác biệt lớn nhất giữa hiện tại và 20 năm trước chính là mức độ cạnh tranh. Bây giờ, việc bắt đầu một thương hiệu vừa dễ, vừa khó. Dễ vì ai cũng có thể mở cửa hàng, ra sản phẩm và bán được. Nhưng khó là bởi cạnh tranh quá khốc liệt, làm sao để thương hiệu không chỉ tồn tại vài năm, mà còn phát triển bền vững, đại diện được cho cả một thế hệ, đó mới là thử thách.

Khoảng 5 năm đầu, như tôi từng trải qua, việc kiếm tiền từ thời trang không khó. Nhưng để đưa thương hiệu vươn tầm, trở thành cái tên được hàng trăm nghìn người biết đến, lại là chuyện khác hẳn, vô cùng khó.

Thị trường thời trang thay đổi liên tục theo thế hệ. Giờ đây, sau Gen Z là Gen Alpha chuẩn bị trở thành khách hàng chính. Công nghệ, AI,... tất cả tạo nên những thay đổi chưa từng có. Có lẽ phải 2-3 năm nữa thị trường mới ổn định trở lại, để rồi bước vào một chu kỳ mới.

So với ngày tôi bắt đầu, sự thay đổi là quá lớn.

Khoảng một, hai năm trở lại đây, chúng ta thấy nhiều thương hiệu lần lượt nói lời chia tay, phải đóng cửa. Anh nhìn nhận thế nào về hiện tượng này?

Mỗi lần đọc tin một thương hiệu đóng cửa, tôi lại tự hỏi: "Không biết bao giờ sẽ đến lượt mình?". Và tôi bắt đầu nghĩ xem, nếu ngày đó đến, mình sẽ nói gì. Nghe thì có vẻ nói vui, nhưng thực ra trong đó cũng có một nửa sự thật.

Thời gian đầu, ai cũng xem thương hiệu như đứa con tinh thần, dồn hết tâm huyết và tình cảm. Nhưng càng về sau, tôi càng hiểu rằng mọi thứ đều có chu kỳ. Đến một lúc nào đó, sự kết thúc có khi lại là điều nên xảy ra, để nhường chỗ cho một sự khởi đầu mới.

Những người thực sự giỏi là những người dám đưa ra quyết định đủ lớn vào đúng thời điểm. Họ biết khi nào nên dừng lại, chấp nhận "cắt đuôi", rồi bắt đầu lại ở một lĩnh vực khác phù hợp hơn với thời thế.

Thực tế, phần lớn các thương hiệu rơi vào tình trạng này thường được thành lập 5-10 năm trước. Họ thành công trong giai đoạn đầu, nhưng chưa đủ bản lĩnh và kinh nghiệm để bước sang "giai đoạn hai", khó khăn, phức tạp hơn nhiều. Tôi may mắn vì đã đi qua được bốn giai đoạn như vậy và dù chưa dám nói mình giỏi, nhưng ít nhất điều đó cũng cho tôi thêm trải nghiệm và sự tỉnh táo.

Thế nên, khi thấy các thương hiệu rời cuộc chơi, tôi không thấy bất ngờ. Đó chỉ là một vòng đời bình thường. Quan trọng là họ có dám đứng dậy để bắt đầu một điều mới mẻ hay không.

Anh từng chia sẻ rằng mình và em trai cùng sáng lập và xây dựng thương hiệu. Khi hai anh em cùng làm việc, có điều gì đặc biệt không?

Thực ra, điều đặc biệt nhất chính là việc chúng tôi là anh em sinh đôi. Từ nhỏ đến lớn, 90% thời gian học đều ở cùng một lớp, từ tiểu học cho đến khi cùng nhau "bị đuổi" khỏi trường đại học. Sự gắn bó ấy tạo nên một sự phối hợp rất tự nhiên.

Điều thú vị là trước đây, tôi chưa bao giờ nghĩ mình sẽ trở thành doanh nhân. Chúng tôi lớn lên trong môi trường thể thao và từng mơ ước trở thành vận động viên chuyên nghiệp. Nhưng cuộc đời rẽ hướng, từ sân thể thao chúng tôi bước sang con đường kinh doanh và ở đâu cũng đồng hành cùng nhau.

Nếu coi công việc như một trận bóng, tôi thường là tiền đạo, người dẫn dắt, xuất hiện như bộ mặt của công ty, gánh trách nhiệm lớn nhất. Còn em trai tôi là hậu vệ, lặng lẽ ở phía sau, lo phần hệ thống, kỹ thuật, những mảng nền tảng mà ít ai nhìn thấy nhưng vô cùng quan trọng.

Vậy nên, tôi không nghĩ có một khoảnh khắc riêng lẻ nào đặc biệt. Với tôi, cả hành trình đi cùng nhau ấy mới thực sự là điều đặc biệt nhất.

Nhìn lại hành trình hơn 20 năm từ ngày sáng lập đến nay, điều lớn nhất anh nhận lại được là gì?

Dù ở thời điểm khó khăn nhất hay thành công nhất, tôi luôn thấy mình là người may mắn. May mắn vì được đứng ở đây, vào thời điểm này và được trải qua tất cả những gì đã trải qua. May mắn vì tôi được làm công việc mà mình yêu thích, được sống trong những trải nghiệm mà chính tôi lựa chọn.

Tôi còn may mắn hơn nhiều người khác ở chỗ được quyền đưa ra những quyết định quan trọng cho thương hiệu của mình, từ việc định hướng BOO theo con đường "xanh", cho đến việc chọn những giá trị có ý nghĩa để theo đuổi. Được quyền lựa chọn và thực hiện điều mình tin tưởng, đó là một đặc ân.

Với tôi, hành trình này, dù đôi lúc "lên bờ xuống ruộng", vẫn là một hành trình đầy ý nghĩa. Và điều quan trọng nhất là tôi thấy biết ơn. Biết ơn vì những cơ hội, vì trải nghiệm, và vì cảm giác mình có được chút "quyền đặc biệt" để tạo ra sự khác biệt.

Anh từng nhắc nhiều đến những bài học quản trị. Sau khi đi qua giai đoạn khó khăn nhất, đâu là những điều đọng lại rõ nhất với anh?

Điều đầu tiên và quan trọng nhất, là quản trị tài chính. Dù có nhiều tiền hay ít tiền, bạn vẫn phải quản lý được nó thật tốt. Tôi hiểu vì sao những người giàu, thậm chí siêu giàu, vẫn luôn quan tâm đến việc tối ưu từng đồng, đó là nguyên tắc bắt buộc trong kinh doanh.

Bài học thứ hai là về tổ chức bộ máy. Tôi từng đọc một cuốn sách của thầy Phan Văn Trường và tâm đắc với cách thầy phân biệt ‘quản trị’ và ‘quản lý’. Trước đây, tôi thiên về quản lý, tức là ôm việc, kiểm soát. Sau này, tôi mới hiểu quản trị là biết sắp xếp tổ chức hợp lý, có cấu trúc rõ ràng, và quan trọng là biết trao quyền. Khi làm được điều đó, vai trò CEO mới thực sự nhẹ nhàng hơn, bởi bạn có thời gian để làm công việc của một người lãnh đạo đúng nghĩa.

Và cuối cùng là văn hóa doanh nghiệp. Không biết có xếp nó vào quản trị hay không, nhưng với tôi, văn hóa chính là nền móng. Một tổ chức có giá trị cốt lõi rõ ràng sẽ giúp đi đường dài. Khi ở đỉnh cao, văn hóa tốt giúp thu hút nhân tài. Khi rơi vào khủng hoảng, nó giữ chân những người sẵn sàng ở lại, cùng vượt qua khó khăn.

Tóm lại, với tôi có ba điều quan trọng: quản trị tài chính, quản trị tổ chức, biết trao quyền, và xây dựng văn hóa doanh nghiệp. Đó là những thứ quyết định bạn có thể đi xa đến đâu trong hành trình làm kinh doanh.

Khi ở thời điểm khó khăn nhất, anh đã chia sẻ rất nhiều suy nghĩ. Nhưng còn ở những lúc đứng trên đỉnh cao, anh nghĩ gì?

Thú thật, khi ở trên đỉnh cao, tôi khá tự tin, thậm chí là cứng đầu. Đó cũng là lỗi lớn nhất của tôi. Tôi luôn rõ ràng về điều mình muốn và điều mình không muốn và chính sự tự tin ấy khiến tôi nhiều lần chủ quan. Tôi từng nghĩ, khi đã thành công, những vấn đề phía sau rồi cũng sẽ tự động được giải quyết.

Nhưng thương trường có những rủi ro không lường trước, có những tình huống bất ngờ mà bạn không thể né tránh. Lúc ấy, tôi đã không đủ nhạy bén để lắng nghe và cảnh giác với rủi ro. Chính sự chủ quan đó khiến công ty phải vật lộn rất nhiều.

Nếu biết khiêm tốn hơn, tỉnh táo hơn, có lẽ BOO đã đi những bước vững vàng hơn thay vì chao đảo. Và tôi rút ra một bài học, những lúc mình học được nhiều nhất, trưởng thành nhất, lại là khi khốn khó nhất, chứ không phải lúc ngồi trên đỉnh cao. Ở trên cao, đôi khi ta ảo tưởng rằng mình bất khả chiến bại. Nhưng ở đáy, từng bài học lại khắc sâu gấp đôi, gấp ba.

Đó là nghịch lý nhưng cũng là sự thật của con đường kinh doanh.

Anh kỳ vọng thế nào về sự phát triển của BOO trong thời gian tới?

Thực tế mà nói, hiện tại chúng tôi vẫn còn đang trong giai đoạn vận hành khó khăn, đặc biệt là về dòng tiền. 2 năm vừa rồi BOO lỗ, nên mục tiêu lớn nhất của năm nay chỉ đơn giản là… "sống sót". Nếu vượt qua được, cân bằng được tài chính và có lãi trở lại, đó đã là một thành công.

Tôi kỳ vọng đến năm 2026, chúng tôi sẽ xây dựng lại nền móng thật vững chắc. Và tới 2027, khi mọi thứ ổn định hơn, BOO mới có thể tính đến những dự án đủ tham vọng để bứt phá và quay trở lại mạnh mẽ trên thị trường. Nói ngắn gọn, năm nay là "sống sót", năm sau là "xây nền móng" và những năm sau nữa mới là "tăng trưởng".

Từng đứng trên "đỉnh cao" và cũng có lúc "chạm đáy", thì ngay khoảnh khắc này anh cảm thấy thế nào?

Tôi cảm thấy may mắn. Công ty vẫn còn chạy, vẫn trả được lương cho nhân viên và bản thân vẫn còn ở đây để tiếp tục cố gắng. Với tôi, chỉ cần còn "sống sót" là còn hy vọng.

Dĩ nhiên, vài năm khó khăn vừa qua đã khiến sự tự tin trong tôi lung lay. Có những lúc tôi rất muốn khẳng định bản thân nhưng lại không thể. Nhưng giờ đây, tôi bắt đầu cảm nhận lại năng lượng quen thuộc của mình, dù chỉ mới "nhúc nhích" nhưng nó là tín hiệu quan trọng.

Điều tôi có nhiều hơn bây giờ chính là niềm tin và kỳ vọng. Sau tất cả, khi đã từng “lên bờ xuống ruộng”, thì chỉ cần còn hy vọng, tức là mình vẫn còn cơ hội để viết tiếp câu chuyện.

Trân trọng cảm ơn anh đã chia sẻ!