Panasonic trước quyết định 'Do or die'

Các nhà phân tích mô tả tình trạng hiện tại của Panasonic là "trôi dạt" và họ cần phải đưa ra một quyết định thực sự quan trọng trong giai đoạn này.

Các tập đoàn điện tử tiêu dùng từng dẫn dắt kỷ nguyên hoàng kim của Nhật Bản và gieo rắc nỗi sợ hãi cho các quốc gia công nghiệp vào những năm 1980 hầu như đều đã được tái cấu trúc hoặc mua lại - ngoại trừ Panasonic.

Từng là nhà tài trợ cho Thế vận hội Olympic với các sản phẩm tivi, đầu phát video và lò vi sóng có mặt tại các hộ gia đình trên khắp thế giới, Panasonic đang phải vật lộn để cạnh tranh với các đối thủ.

Các đối thủ Hitachi, Sony và NEC đã được đền đáp xứng đáng nhờ những cú chuyển đổi kinh doanh đầy khó khăn, mỗi công ty đều tăng giá trị gấp sáu lần trong một thập kỷ, trong khi Toshiba được bán cho Japan Industrial Partners vào năm 2023 với giá 15 tỷ đô la. Ngược lại, giá trị thị trường của Panasonic đã trì trệ trong 10 năm qua, chỉ ở mức khoảng 3,75 nghìn tỷ yên (25 tỷ đô la).

Tập đoàn có trụ sở tại Osaka sản xuất mọi thứ, từ pin xe điện Tesla đến máy sấy tóc - đã công bố kế hoạch tái cấu trúc vào tháng 5 để cắt giảm 10.000 việc làm và tinh giản danh mục đầu tư. Tuy nhiên, các nhà đầu tư mong muốn một chiến lược nhất quán để thúc đẩy lợi nhuận và doanh số tại công ty 107 năm tuổi này.

"Panasonic có thể đang ở một bước ngoặt lớn nếu họ có thể xây dựng một chiến lược tăng trưởng độc đáo vượt ra ngoài những cải cách này", Ryo Harada, nhà phân tích tại Goldman Sachs, cho biết. "Các nhà đầu tư muốn câu chuyện tăng trưởng – điều đó đang bị bỏ lỡ."

Trong 6 công ty hoạt động và hàng trăm dòng sản phẩm của Panasonic, có những "viên ngọc" công nghiệp. Theo những người trong ngành ô tô, công ty cung cấp 70% hệ thống giải trí trên máy bay của thế giới, công nghệ nhận dạng khuôn mặt của họ đang được sử dụng để đo lường sức khỏe não bộ, và các nhà máy sản xuất pin xe điện của họ nằm trong số những nhà máy hiệu quả nhất thế giới.

"Họ có những viên kim cương thô nhưng họ không bao giờ có thể kể câu chuyện đó một cách chính xác", một chuyên gia ngân hàng tại Tokyo, người đã làm việc trong các giao dịch với Panasonic, cho biết.

Các quỹ mua lại đã bắt đầu đổ xô vào công ty, nơi tạo ra 57 tỷ đô la doanh thu hàng năm. Tập đoàn đầu tư tư nhân Apollo của Mỹ đã nắm giữ cổ phần đa số trong bộ phận linh kiện ô tô của Panasonic vào năm ngoái, được định giá 2,1 tỷ đô la.

Năm 2024, Panasonic đã bổ nhiệm Chủ tịch Blackstone Nhật Bản, Ryusuke Shigetomi, vào hội đồng quản trị. Các nhà phân tích cho rằng việc bổ nhiệm này cho thấy công ty đang cân nhắc việc bán thêm các đơn vị kinh doanh hoặc chia tách.

"Chúng tôi đã nói chuyện với họ nhưng họ không đưa ra quyết định nào", một giám đốc điều hành vốn cổ phần tư nhân khác tại Nhật Bản cho biết. "Chúng tôi không có một bức tranh rõ ràng về cách công ty đó sẽ tự chuyển đổi. Nó đang trôi dạt".

Khi các công ty như Apple, Samsung và Huawei bắt đầu thống trị ngành điện tử tiêu dùng, Panasonic đã thực hiện hai thương vụ tái cấu trúc lớn nhưng đã gặp phải nhiều thách thức: hợp tác sản xuất pin xe điện với Tesla và thương vụ mua lại nhà cung cấp phần mềm chuỗi cung ứng Blue Yonder trị giá 7,1 tỷ đô la vào năm 2021.

Tesla sau đó đã tự sản xuất pin độc lập với Panasonic trong khi cuộc can thiệp gây tranh cãi của Elon Musk vào chính trường Mỹ đã ảnh hưởng đến doanh số, khiến công ty phải vật lộn để đa dạng hóa cơ sở khách hàng và bảo vệ thị phần trước các đối thủ Trung Quốc là CATL và BYD.

Mảng kinh doanh pin của công ty vẫn phụ thuộc vào khoản tín dụng thuế hàng năm trị giá 121 tỷ yên theo Đạo luật Giảm Lạm phát, tương đương một phần ba lợi nhuận ròng của Panasonic, và sẽ giảm dần vào năm 2032.

Các nhà phân tích cho biết thương vụ Blue Yonder cũng gây thất vọng. Tháng trước, Panasonic đã thông báo rằng Yasuyuki Higuchi, người chịu trách nhiệm tiếp quản Blue Yonder, sẽ từ chức.

Giám đốc điều hành Yuki Kusumi cho biết vào tháng 1 rằng phần cứng, phần mềm và giải pháp dựa trên trí tuệ nhân tạo sẽ chiếm 30% doanh thu vào năm 2035, từ mức gần 10% hiện nay. Các nhà phân tích ước tính doanh số liên quan đến AI của công ty sẽ đạt khoảng 2,5%.

Theo công ty, Panasonic muốn cung cấp các gói phần cứng và phần mềm để tự động hóa nhà máy, cung cấp năng lượng cho các trung tâm dữ liệu và chuyển đổi video thành văn bản cho AI bằng công nghệ hình ảnh. Sự đổi mới này sẽ được hỗ trợ bởi hai mảng kinh doanh có lợi nhuận ổn định: điện tử tiêu dùng và các thiết bị như pin.

Francis McInerney, người đã tư vấn cho Panasonic trong một thập kỷ vào những năm 2000, cho biết sự thay đổi này là "một câu hỏi sống còn" vì công ty đã tụt hậu quá xa. "Đây từng là một trong những thương hiệu lớn nhất thế giới. Câu hỏi đặt ra là bạn còn bao nhiêu thời gian nữa."

Atul Goyal, nhà phân tích tại Jefferies, cho biết "sự chuyển đổi thực sự của Panasonic bắt đầu khi họ quyết định mình mạnh ở mảng kinh doanh nào" và ưu tiên phân bổ vốn cho các lĩnh vực có năng lực sản xuất công nghệ cao.

Một quyết định quan trọng định hình tương lai của Panasonic sẽ là mức độ bán ra hoặc ngừng sản xuất các sản phẩm điện tử tiêu dùng có biên lợi nhuận thấp, vốn đã giúp công ty trở thành một thương hiệu quen thuộc. Theo ông Ogawa, Panasonic đang nỗ lực phục hồi "chi phí Trung Quốc, tốc độ Trung Quốc và chất lượng Nhật Bản".

Vào tháng 2, Kusumi cho biết công ty đã sẵn sàng bán mảng kinh doanh TV. Tuy nhiên, vài tháng sau, ông lại gợi ý rằng công ty có thể giữ lại mảng kinh doanh này vì tầm quan trọng của nó đối với các thiết bị "thông minh".

Neil Newman, giám đốc chiến lược tại Astris Advisory, không nghi ngờ gì về khả năng Panasonic có thể thúc đẩy các lĩnh vực công nghệ mới như AI, nhưng ông cho biết vấn đề là "họ luôn mang theo gánh nặng".

"Hoặc là họ mạo hiểm tất cả cho một cuộc tái cấu trúc thực sự và loại bỏ mảng điện tử tiêu dùng", Newman nói. "Hoặc là họ không làm vậy, không bao giờ làm cả thế giới bùng nổ nhưng lại có nguy cơ dần dần suy thoái, trở nên mong manh và mờ nhạt."

Giám đốc công nghệ Tatsuo Ogawa của Panasonic chia sẻ với tờ Financial Times rằng "phát triển thành một doanh nghiệp dựa trên nền tảng sẽ là một chiến lược quan trọng".

Tuy nhiên, di sản của thành công vang dội trong những năm 1980 và triết lý "vòi nước" ăn sâu vào tâm trí của nhà sáng lập Konosuke Matsushita - tức là tạo ra những sản phẩm dồi dào như nước để chiếm lĩnh thị phần lớn - đã khiến công ty gặp khó khăn trong việc phát triển.

Ogawa nói thêm: "Việc thay đổi tư duy đó là vô cùng khó khăn."