Giải mã ‘DNA chiến lược’ của 30 tập đoàn đầu tư chiến lược hàng đầu Việt Nam

Bảng xếp hạng ALPHA30 - Top 30 tập đoàn đầu tư chiến lược Việt Nam 2025 do Vietnam Report công bố không chỉ vinh danh những “sếu đầu đàn” dẫn dắt nền kinh tế, mà còn giải mã các DNA chiến lược điển hình và bài học kinh nghiệm của họ.

9 “DNA chiến lược” điển hình trong ALPHA30 
Phân tích 30 tập đoàn đầu tư chiến lược 2025 (ALPHA30) cho thấy, các doanh nghiệp đều sở hữu cấu trúc chiến lược đặc trưng, tạo ra lợi thế cạnh tranh dài hạn, nổi bật là 9 “DNA chiến lược” điển hình.

Kiến tạo hệ sinh thái khép kín
Thành công bền vững đến từ việc xây dựng một hệ thống tự cường, nơi mỗi thành phần vừa cộng hưởng vừa bảo vệ nhau. Nhờ tối ưu hoá vòng tuần hoàn giá trị Tài chính - Hàng không - Bất động sản, Sovico Group đã tạo ra một lợi thế cạnh tranh gần như không thể sao chép.
Liên minh tài chính - công nghiệp
Một liên minh chặt chẽ có thể trở thành đòn bẩy mạnh mẽ để một tập đoàn tư nhân tham gia các lĩnh vực kinh tế nền tảng của quốc gia. Với mô hình “ngân hàng trong nhà”, T&T Group có đủ nguồn lực để theo đuổi các dự án lớn như hạ tầng, năng lượng…
Tận dụng lợi thế quốc gia
Việc gắn kết chiến lược kinh doanh với mục tiêu chiến lược quốc gia có thể tạo ra một lợi thế cạnh tranh vượt trội. Viettel không chỉ vận hành mạng lưới viễn thông, mà còn tự sản xuất thiết bị lõi, phát triển nền tảng số và đảm bảo an ninh cho hệ sinh thái. 
Hợp nhất ngành
Ngoài việc tăng quy mô, M&A có thể tái cấu trúc ngành và tạo dựng vị thế dẫn đầu. Hợp nhất ngành công nghiệp phân mảnh là nông nghiệp và thực phẩm, PAN Group dùng M&A để thâu tóm các công ty đầu ngành ở từng mắt xích, tích hợp thành chuỗi giá trị “Farm-to-Table” đồng bộ.
Tối ưu vòng đời vốn
Giá trị lớn nhất của một nhà đầu tư chiến lược là năng lực liên tục phân bổ vốn đến nơi có lợi nhuận cao hơn. Sau khi bán đi những tài sản đang hoạt động tốt để thu về nguồn vốn lớn, GELEX tái đầu tư vào các cơ hội thế hệ mới có quy mô và tiềm năng tăng trưởng hơn.
“Nhảy cóc” công nghệ
Đối với những doanh nghiệp còn hạn chế về năng lực cạnh tranh, liên minh đột phá với một gã khổng lồ công nghệ toàn cầu có thể giúp thay đổi cuộc chơi. Thông qua liên minh với NVIDIA, CMC đặt cược vào việc tiến thẳng đến công nghệ của tương lai. 
M&A kiến tạo cộng hưởng
Giá trị thực sự của M&A nằm ở khả năng tích hợp, đổi mới sau sáp nhập. Thương vụ mua lại Phúc Long của Masan Group không chỉ phục vụ kinh doanh F&B, mà còn tạo ra mô hình kinh doanh mới khi tích hợp vào WinMart+, giúp thu hút khách hàng và mở rộng mạng lưới với chi phí thấp.
Tái cấu trúc trong khủng hoảng
Sức bật không chỉ là khả năng chống chọi, mà là sự dũng cảm và quyết liệt thay đổi. Khi lợi nhuận lao dốc vào năm 2023, Thế Giới Di Động đã tiến hành cuộc “đại phẫu” toàn diện, nhờ đó tạo ra động lực tăng trưởng mạnh mẽ hơn từ Bách Hóa Xanh.
Tái phân bổ vốn cho cú hích đột phá 
Đó không chỉ là bán đi tài sản cũ, mà là dũng cảm từ bỏ mảng kinh doanh ổn định để tập trung nguồn lực cho đột phá, đồng thời bán một phần “tương lai” để huy động vốn và khẳng định giá trị. Vingroup từng đánh đổi Vincom Retail để đầu tư cho VinFast. Thương vụ VinBrain mới đây cho thấy tập đoàn có thể tạo ra “kỳ lân” công nghệ, mở khóa giá trị tiềm ẩn của hệ sinh thái.
Thích ứng và Tái cấu trúc - nghệ thuật quản trị danh mục trong bối cảnh mới
Bên cạnh quy mô và lợi nhuận, năng lực thích ứng và tái cấu trúc là dấu ấn lớn nhất của ALPHA30. Các tập đoàn này coi danh mục đầu tư như một cơ thể sống, luôn được nuôi dưỡng, cắt tỉa và tái tạo để phù hợp với bối cảnh mới.

Thoái vốn chiến lược

Đó không phải là biểu hiện của sự yếu kém mà là công cụ tái phân bổ nguồn lực để: Cắt lỗ và sinh tồn (Thế Giới Di Động đóng chuỗi Điện máy Trần Anh để tập trung vào mảng kinh doanh chủ lục); Tài trợ cho tương lai (như Vingroup bán Vincom Retail để dồn lực cho VinFast); Xoay vòng vốn và nhảy vọt (GELEX bán dự án năng lượng tái tạo để hợp tác với đối tác chiến lược).

Điểm chung là các quyết định thoái vốn đều dựa trên tầm nhìn dài hạn nhằm giải phóng giá trị và điều chuyển vốn đến lĩnh vực sinh lời cao hơn.

Tư duy M&A tiến bộ

Mục tiêu và cách thức M&A của các tập đoàn hàng đầu đã thay đổi rõ rệt, phản ánh sự trưởng thành trong tư duy chiến lược.

Sau giai đoạn “săn bắt” tài sản lớn để mở rộng quy mô (VinCommerce), tư duy M&A của Masan Group đã chuyển sang “nuôi trồng” (Mobicast, Trusting Social, Phúc Long) để làm giàu cho hệ sinh thái.

Thay vì mở rộng tại nội địa, FPT dùng M&A để tiếp cận công nghệ cao và khách hàng chiến lược quốc tế, giúp tiết kiệm nhiều năm tự phát triển và nâng tầm trong chuỗi giá trị toàn cầu.

Và khủng hoảng là phép thử năng lực. Câu chuyện tái cấu trúc của Thế Giới Di Động minh chứng rằng dám thay đổi triệt để trong thời điểm khó khăn có thể tạo ra bước nhảy vọt.

Một M&A thành công không chỉ là quy mô hay định giá, mà đòi hỏi tầm nhìn chiến lược về việc một thương vụ sẽ giúp doanh nghiệp trở nên mạnh mẽ và có năng lực cạnh tranh bền vững hơn.

(Nguồn: Vietnam Report)