Chủ tịch Tập đoàn Đại Dũng: Khi doanh nghiệp lớn lên sẽ xuất hiện các vấn đề như "công thần", chia rẽ phòng ban, hình thành các nhóm "ốc đảo"

Ông Trịnh Tiến Dũng, Chủ tịch Đại Dũng Group cho biết vấn đề của nhiều doanh nghiệp Việt Nam hiện nay vẫn là xây dựng văn hóa doanh nghiệp và thúc đẩy tinh thần, năng lượng của nhân viên.

Cốt lõi của văn hóa doanh nghiệp là "cởi trói"

Chia sẻ tại Hội nghị Thương hiệu 2025: Di sản & Tầm nhìn do Forbes Vietnam tổ chức mới đây, ông Trịnh Tiến Dũng, Chủ tịch Đại Dũng Group, cho biết, thành lập từ năm 1995, Đại Dũng sớm vươn ra thị trường quốc tế từ giai đoạn 2006–2007, quyết tâm thoát khỏi "sân chơi nhỏ" để cọ xát, thử thách và trưởng thành trên thương trường toàn cầu.

Chủ tịch Trịnh Tiến Dũng cho rằng muốn thay đổi kết quả thì phải thay đổi cách làm; muốn thay đổi cách làm thì phải thay đổi tư duy. Mọi sự thay đổi đều bắt đầu từ con người. Tuy nhiên, khó khăn lớn nhất của doanh nghiệp Việt Nam, trong đó có cả Đại Dũng suốt 5 năm qua chính là vấn đề đội ngũ và hệ thống.

"Khi doanh nghiệp lớn lên, bắt đầu xuất hiện các vấn đề như "công thần", chia rẽ giữa phòng ban, hình thành các nhóm "ốc đảo". Chúng tôi phải mời một công ty tư vấn đến để giải quyết, và vấn đề đầu tiên chính là văn hóa doanh nghiệp. Cốt lõi của văn hóa doanh nghiệp là "cởi trói" – nhưng điều đó không ai làm thay được, mà chính mỗi người phải tự cởi trói, tự giải phóng tinh thần của mình", ông nói.

Vì vậy, Đại Dũng quyết định triển khai chương trình đào tạo về giá trị cuộc sống, hiệu quả vượt xa mong đợi khân viên cảm nhận được sự thay đổi, biết ơn, cống hiến hơn, trở thành những đồng đội thật sự.

"Sau một năm, khi tôi quay lại, năng lượng trong công ty tăng lên kinh khủng.Trước đây, tôi từng nghĩ mục tiêu chiến lược của công ty chỉ nên dừng ở vài trăm triệu USD. Nhưng sau hai kỳ làm về văn hóa doanh nghiệp, khi cùng xây dựng chiến lược và kế hoạch kinh doanh, các bạn trong công ty đề xuất nâng mục tiêu lên 1 tỷ USD vào năm 2030. Rồi sau đó, chính họ lại đề nghị: 'Tại sao phải đợi đến 2030? Sao không sớm hơn?' Họ thậm chí còn bảo: 'Nếu đã đạt 1 tỷ USD, sao không nghĩ đến vài tỷ USD? Tại sao phải dừng lại ở một con số?'", ông chia sẻ.

Công thức giúp 6.000 nhân viên cùng học tập

Chủ tịch Đại Dũng cũng tiết lộ đã tìm ra một công thức giúp 6.000 nhân viên cùng phấn đấu học tập. Ông kể, sau khi tham dự một khóa huấn luyện tại Thụy Sĩ, ông nhận thấy: cả đất nước Thụy Sĩ là một xã hội học tập. Từ người lao công đến người trồng rau đều có chứng chỉ nghề để không gây rủi ro cho xã hội. Người 50–60 tuổi vẫn có thể đi học, lấy bằng mới, thậm chí khởi nghiệp lại từ đầu.

"Tôi tự hỏi: 'Làm sao để 6.000 nhân viên của mình cũng có tinh thần đó?' Và tôi đã tìm ra cách để họ tự giác học tập, chủ động phát triển bản thân, thay vì bị ép buộc. Khi mỗi người đều có động lực học, sức mạnh ấy sẽ vô cùng khủng khiếp, hiệu quả hơn nhiều so với việc doanh nghiệp phải chi tiền ép đào tạo rồi mất nhân sự sau đó", ông Dũng cho biết.

Để hỗ trợ, Đại Dũng xây dựng một khung năng lực và sơ đồ thăng tiến rõ ràng, "tất cả gói gọn trong một tờ A4". Khung năng lực được xây dựng trên 4 trụ cột: Học thức, học hàm, học vị; Kỹ năng chuyên môn, kinh nghiệm, trải nghiệm; Tố chất lãnh đạo: uy tín, đạo đức, năng lực dẫn dắt; Vai trò, trách nhiệm và sức ảnh hưởng trong tổ chức. Trong đó, mỗi cấp bậc có các chức danh tương ứng, đi kèm yêu cầu về học hàm, học vị, kỹ năng chuyên môn. Ai muốn thăng cấp thì phải đạt được các tiêu chí đó.

"Người muốn lên lãnh đạo phải học, phải làm gương, đạt được tiêu chuẩn của cả 4 trụ cột. Khi đã lên cấp đó, họ được hưởng mức lương, thưởng, chính sách nhà ở, xe, bảo hiểm, ESOP... tương xứng. Nhờ vậy, 6.000 người đều có mục tiêu, lộ trình rõ ràng để phấn đấu, không cần ai thúc ép. Tôi cho rằng đây là một mô hình rất mới, tổng hợp từ nhiều kinh nghiệm và sáng tạo, đáng để chia sẻ và nhân rộng", ông Dũng cho biết.

Ngoài ra, Đại Dũng tập trung 2 trọng tâm: số hóa và tự động hóa. Ông Dũng cho biết, Việt Nam tuy đi sau nhưng lại có lợi thế vì đầu tư ít, có thể thừa hưởng nền tảng khoa học và phần mềm đã phát triển trên thế giới. Vì vậy Đại Dũng có thể tùy chỉnh, ứng dụng sáng tạo để quản trị hiệu quả, minh bạch, giúp khách hàng nhìn thấy toàn bộ quy trình.

Về thiết bị, Đại Dũng đặt hàng các robot và máy móc hiện đại của nước ngoài, cải tiến thành hệ thống "5 trong 1" hoặc "7 trong 1", nhờ đó tăng năng suất 50–200%, giảm chi phí, hạn chế phụ thuộc vào lao động chuyên gia có giá cao. Mục tiêu là xây dựng hệ thống vận hành không phụ thuộc vào cá nhân, dù trong sản xuất hay quản trị.

Hiện Đại Dũng đã tham gia hơn 4.000 công trình trong và ngoài nước. Một số công trình tiêu biểu trong nước như Trung tâm Triển lãm Quận 7, Trung tâm Triển lãm Cổ Loa, các hạng mục tại sân bay Tân Sơn Nhất T3, Long Thành, Nội Bài... sắp tới là hướng đến những công trình mang tính biểu tượng như cầu đi bộ Thủ Thiêm, tàu du lịch biểu tượng đặt tại bến Nhà Rồng…

Ở nước ngoài, Đại Dũng vượt qua hàng loạt nhà thầu và tổng thầu lớn của Nhật Bản để hoàn thành một công trình biểu tượng của ngành xây dựng nước này tại Tokyo – Nihonbashi, công trình xanh kết hợp thép và gỗ.

Đại Dũng cũng vừa khánh thành sân bay quốc tế Techo (Campuchia) – sân bay cấp B, nằm trong top 10 sân bay lớn nhất thế giới. Ngoài ra, tập đoàn còn tham gia vào công trình sân vận động phục vụ World Cup tại Qatar, bảo tàng Khoa học Ả Rập Saudi, Bảo tàng 56 dân tộc của Úc tại Sydney.