Chủ tịch HĐQT Đạt Phương: "Tài sản trên báo cáo tài chính là giá trị thấp nhất của một doanh nghiệp"
Giá trị thực của một doanh nghiệp nằm ở đâu? Với nhiều người, câu trả lời có thể nằm gọn trong các báo cáo tài chính: ở khối tài sản hàng ngàn tỷ, ở những con số lợi nhuận ấn tượng. Nhưng với ông Lương Minh Tuấn, Chủ tịch HĐQT Tập đoàn Đạt Phương, đó chỉ là bề nổi của một tảng băng chìm.
Vậy, nếu không phải là tài sản hữu hình, đâu mới là những thứ định hình nên giá trị bền vững của một doanh nghiệp? Tại talkshow The Investor do CafeF phối hợp cùng Chứng khoán VPBankS thực hiện, ông Lương Minh Tuấn đã chia sẻ về hành trình khởi nghiệp và những triết lý trong hơn 20 năm đưa Đạt Phương từ một công ty nhỏ trở thành một tập đoàn đa ngành từ cầu đường, thủy điện, bất động sản đến năng lượng với doanh thu đạt hàng ngàn tỷ đồng mỗi năm.
Giữa hành trình đầy thách thức ấy, Chủ tịch HĐQT Lương Minh Tuấn khẳng định: "Tôi chưa từng thất bại trong một dự án nào." Liệu đó là nhờ may mắn hay nhờ một bí quyết riêng?
Host Ngọc Nhi: Có một câu hỏi mà tôi nghĩ nhiều người cũng thắc mắc, Chủ tịch Lương Minh Tuấn tại sao lại đặt tên công ty là "Đạt Phương"? Ông đã khởi nghiệp như thế nào?
Ông Lương Minh Tuấn: Khi thành lập Đạt Phương, hoài bão của tôi là mong muốn trở thành một doanh nghiệp thành ĐẠT trên mọi PHƯƠNG diện.
Trước đây tôi có 10 năm làm việc trong doanh nghiệp nhà nước, từng giữ vị trí lãnh đạo tại một doanh nghiệp hạng 1 thuộc Cienco – Bộ Giao thông Vận tải. Thời điểm làm việc tại Thủy điện Ialy, tôi có cơ hội tiếp xúc với nhiều chuyên gia trong ngành điện và được trang bị thêm kiến thức về thủy điện.
Lúc bấy giờ, Nhà nước chủ yếu triển khai các dự án thủy điện lớn, còn phân khúc thủy điện vừa và nhỏ thì hầu như chưa ai quan tâm. Đây là một lĩnh vực có tiềm năng rất lớn, nhưng lại bị bỏ ngỏ. Tôi đã báo cáo với lãnh đạo về ý tưởng này, nhưng quan điểm chung khi đó vẫn là chỉ làm nhà thầu, không đầu tư. Tôi hiểu rằng "chiếc áo" ấy đã trở nên quá chật với mình.
Chính vì vậy, năm 32 tuổi, tôi quyết định thành lập Đạt Phương để thực hiện hoài bão. Tôi muốn đi đầu trong lĩnh vực thủy điện vừa và nhỏ ở Việt Nam.
Ngay khi khởi nghiệp, tôi đã đặt ra 3 mục tiêu rõ ràng: Đạt Phương phải trở thành doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực xây dựng cầu đường; Đầu tư thủy điện với quy mô hàng trăm MW và từng bước phát triển sang lĩnh vực bất động sản.
Từ lúc khởi nghiệp cho đến hiện tại, giai đoạn nào đối với ông là khó khăn nhất?
Giai đoạn khó khăn nhất đối với tôi chính là lúc khởi nghiệp. Bởi khởi nghiệp đồng nghĩa với việc gần như không có tiền, nếu có thì cũng quá ít để thực hiện những hoài bão lớn.
Thứ hai là vấn đề thị trường. Nghề xây lắp khi đó có quy định doanh nghiệp phải có ít nhất 3 năm kinh nghiệm làm nhà thầu và đã từng thực hiện các công trình tương tự thì mới được tham gia đấu thầu dự án. Điều đó khiến một đơn vị non trẻ như Đạt Phương gần như không có cơ hội.
Tuy nhiên, tôi lại không lo lắng về tổ chức. Tôi tự tin rằng mình có thể tập hợp được một đội ngũ cùng chí hướng. Ngay từ ngày đầu thành lập, nhiều anh em đã đồng hành cùng tôi, và đó là yếu tố quan trọng nhất để bắt đầu hành trình.
Sau khi quy tụ được con người, thách thức tiếp theo là tìm dự án. Tôi phải đi thuyết phục rất nhiều nhà thầu. May mắn là trong những năm làm ở doanh nghiệp nhà nước, tôi đã chứng minh được năng lực của mình, nên khi ra ngoài, nhiều nhà thầu đã sẵn sàng giao thầu cho tôi.
Ông có thể chia sẻ về cột mốc quan trọng đánh dấu sự thành công của Đạt Phương?
Một dấu mốc quan trọng là khi chúng tôi được nhận thi công nhịp chính cầu Bãi Cháy – công trình do Nhật Bản tài trợ, là cầu dây văng một mặt phẳng lớn nhất thế giới thời điểm đó với 435m. Đạt Phương đã đưa khoảng 300 công nhân xuống công trường.
Đây là một dự án có công nghệ rất phức tạp, Việt Nam lúc ấy chưa từng làm. Tuy công nghệ do Nhật cung cấp, nhưng việc chúng tôi tham gia thi công thông qua một doanh nghiệp nhà nước Việt Nam đã trở thành cột mốc khẳng định năng lực của Đạt Phương ngay từ những ngày đầu.
Còn vấn đề tài chính, Ngân hàng khi đó chắc chắn chưa cho vay. Các lãnh đạo của Đạt Phương đã bàn bạc và quyết định mỗi người đem nhà đi thế chấp để vay ngân hàng mua máy móc thiết bị. Anh em rất tin tưởng và thậm chí chấp nhận rủi ro: nếu thất bại thì vợ con có thể ra đường.
Ngoài ra, tôi còn phải đi thuyết phục các nhà cung cấp vật liệu, từ thép đến xi măng. Tôi cam kết chấp nhận giá cao hơn một chút, nhưng xin được trả chậm vài tháng. May mắn là nhiều nhà cung cấp từng làm việc với tôi suốt chục năm trước đó đã tin tưởng và đồng ý cấp hàng. Nhờ vậy, dù thiếu vốn, chúng tôi vẫn có nguồn cung ứng để triển khai dự án.
Với thủy điện, thời điểm ấy tôi tin rằng đây là xu hướng tất yếu, vì không có nguồn năng lượng nào rẻ hơn. Nhưng nếu xét trên phương án tài chính, hầu hết nhà đầu tư đều thấy lỗ chứ không thấy lãi. Hơn nữa, vay vốn trung và dài hạn cho thủy điện ở Việt Nam lúc đó vô cùng khó khăn. Vì vậy, gần như không ai dám làm. Tôi lại nghĩ khác, đó là xu thế phải làm. Khi tham gia dự án thủy điện Za Hưng, nhà máy phát điện thành công cũng là lúc chính sách điều chỉnh, dự án trở nên có hiệu quả.
Trong một hành trình dài như vậy, đã có khi nào ông thất bại chưa?
Đến hiện tại, tôi chưa từng thất bại trong một dự án nào. Có lẽ do đặc tính cá nhân của tôi là khá cẩn thận. Trước khi đưa ra quyết định, tôi thường trăn trở và chuẩn bị rất kỹ để mọi thứ chín muồi rồi mới thực hiện. Điều này đôi khi cũng là nhược điểm khiến tốc độ tăng trưởng của Đạt Phương chậm hơn.
Tuy nhiên, không thất bại không có nghĩa là tôi không có bài học. Thay vì chờ mình thất bại để rút kinh nghiệm, tôi luôn quan sát thất bại của người khác và phân tích kỹ nguyên nhân.
Quan điểm của tôi về "kinh nghiệm", đó không chỉ là việc đã trải qua, mà quan trọng là phải rút ra được gì cho bản thân. Nhiều nhân sự có hồ sơ hoành tráng, học vấn dày dặn, từng làm nhiều việc, nhưng sau đó vẫn thất bại, vì họ không đúc rút được gì từ những trải nghiệm trước.
Rõ ràng không hành trình nào tự nhiên có thể dễ dàng thành công, ông có nghĩ đó là một may mắn không?
Tất nhiên trong hành trình của tôi cũng có một phần may mắn, nhưng quan trọng hơn là phải có triết lý rõ ràng. Nhiều người vẫn thắc mắc tại sao có những người học rất giỏi trong trường nhưng cuối cùng lại không thành công. Đó là vì chúng ta thường đánh giá con người chủ yếu dựa trên "năng lực". Tôi cho rằng cần định nghĩa năng lực một cách toàn diện bao gồm kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng, các mối quan hệ và hệ giá trị. Những yếu tố này đều quan trọng, nhưng với tôi, yếu tố số một chính là năng lượng và nhiệt huyết của con người.
Ngay từ những năm đầu của Đạt Phương, tôi đã đặt ra nguyên tắc tuyển dụng: không nhận những người thiếu ngọn lửa nhiệt huyết, thiếu tinh thần "vượt khó, vượt khổ", bởi những năm đầu của chúng tôi thường xuyên ở rừng núi, vùng sâu, vùng xa, khó khăn. Tôi ưu tiên những người cùng tính chiến đấu và nỗ lực vươn lên.
Trong khi đó, học chưa giỏi thì có thể học thêm, kỹ năng chưa có thì có thể rèn, quan hệ chưa có thì có thể xây dựng dần. Nhưng nếu không có nhiệt huyết thì chắc chắn rất khó phát triển. Đó là triết lý xây dựng đội ngũ của chúng tôi từ những ngày đầu thành lập.
Dù ông nói là đi chậm nhưng cũng có thể đánh giá là đi chắc khi doanh thu tăng trưởng liên tục trong 8 năm qua và lợi nhuận hàng trăm tỷ kể cả trong những năm kinh tế khó khăn. Điều gì giúp Đạt Phương duy trì lợi nhuận và vị thế?
Thứ nhất, ngay từ đầu chúng tôi đã chọn hướng đi cầu đường và sớm trở thành một trong những doanh nghiệp hàng đầu.
Thứ hai, chúng tôi xây dựng được đội ngũ nhân sự chuyên nghiệp, biết cách quản lý dự án hiệu quả. Nghề dự án vốn không có công trình nào giống công trình nào, cùng một dự án nhưng người này có thể lỗ, người khác lại lãi. Đội ngũ Đạt Phương đã chứng minh được sự khác biệt.
Thứ ba, chúng tôi đầu tư kỹ vào máy móc thiết bị. Nhiều thiết bị hết khấu hao nhưng vẫn hoạt động tốt, góp phần đảm bảo hiệu quả và uy tín với chủ đầu tư.
Ở mảng BĐS, thương hiệu Casamia đã tạo được tiếng vang lớn tại Hội An. Giờ đây, Đạt Phương đang đặt kỳ vọng vào Casamia Balanca và dự án nghỉ dưỡng Bình Dương 178 ha. Đây đều là những dự án quy mô lớn hơn nhiều. Rồi ông lại quyết định đầu tư vào nhà máy kính hoa siêu trắng tại Huế. Điều gì đằng sau việc Đạt Phương chuyển dịch sang đa ngành?
Chúng tôi tham gia bất động sản mới vài năm nhưng đã xác định chiến lược rõ ràng. Không chạy theo dẫn đầu hay giá rẻ, mà chọn hướng đi khác biệt, tập trung vào trải nghiệm và sự thụ hưởng của khách hàng. Vì vậy, các dự án như Casamia luôn được thị trường đón nhận, thiết kế đoạt nhiều giải thưởng. Với triết lý đó, từ Balanca đến các dự án nghỉ dưỡng, chúng tôi đều đặt mục tiêu phát triển bền vững và mang lại giá trị lâu dài cho người sử dụng.
Thế mạnh lớn nhất của chúng tôi là giỏi triển khai dự án: từ đầu tư, xây dựng đến pháp lý. Tuy nhiên, vận hành khách sạn thì cần chuyên nghiệp, nên chúng tôi hợp tác với Hilton. Chúng tôi tập trung đầu tư xây dựng ở giai đoạn đầu, còn vận hành giao cho đối tác quốc tế.
Ngoài ra, tôi tin du lịch là ngành kinh tế xanh đầy tiềm năng, đặc biệt ở Việt Nam. Bãi biển đẹp, nhiều điểm đến hấp dẫn, nhưng chưa khai thác hết. Hội An là lựa chọn đầu tiên của chúng tôi vì đây luôn là điểm đến số một với khách quốc tế.
Còn về kính hoa siêu trắng, thực ra nói đúng thì đó là ngành năng lượng. Đạt Phương ngay lúc đầu sáng lập luôn luôn mong muốn hướng đến 3 lĩnh vực, trong đó có năng lượng. Tôi coi năng lượng là ngành thiết yếu, ngành mà nhu cầu luôn tăng.
Nếu GDP tăng 1%, thì điện phải tăng 2%. Thế giới cam kết phát thải ròng bằng 0 vào 2050, nên năng lượng sạch chắc chắn là trọng tâm. Trong đó, thủy điện có hạn, điện mặt trời chi phí rẻ nhất, điện gió thì vẫn đắt. Sau chiến tranh Nga–Ukraine, xu thế năng lượng sạch càng rõ. Vì vậy, chúng tôi đầu tư sản xuất kính siêu trắng – nguyên liệu cho tấm pin năng lượng mặt trời. Đây là bước đi phù hợp với định hướng năng lượng sạch của Đạt Phương.
Nhiều tập đoàn đa ngành trên thế giới đã đối mặt với "lời nguyền của sự phức tạp", dẫn đến mất tập trung và giảm hiệu quả. Ông làm thế nào để đảm bảo Đạt Phương không đi vào vết xe đổ đó, và sự cộng hưởng giữa các mảng kinh doanh này là gì?
Trước khi Đạt Phương mở rộng đa ngành, tôi đã nghiên cứu rất nhiều trường hợp: các tập đoàn Hàn Quốc từng đa ngành rồi phải thoái bớt lĩnh vực sau khủng hoảng 1997 và 2008, trong khi doanh nghiệp Mỹ thì tập trung vào ngành lõi, ví dụ Ford chỉ làm xe hơi, Coca-Cola chỉ làm đồ uống. Mỗi chiến lược đều có lý do, văn hóa phương Tây, phương Đông và đặc thù riêng. Việc phân tích đó giúp tôi tránh được vết xe đổ.
Đạt Phương định hướng đa ngành, nhưng đều là ngành thế mạnh của mình cả. Bất động sản, xây dựng, hay thủy điện đều là ngành "quản lý dự án".
Ví dụ với bất động sản và thủy điện, bản chất của chúng là những dự án đầu tư. Việc phát triển dự án thành công mới là cốt lõi. Giai đoạn vận hành về sau rất đơn giản, gần như tự động, hoặc việc bán hàng có thể thông qua các sàn.
Giả sử kinh tế rất khó khăn, công ty chỉ chọn được một ngành nghề để tập trung thôi, ông sẽ chọn giữ lại ngành nào?
Tôi chắc chắn là điều đó không thể xảy ra. Một người cha có 4-5 đứa con thì không thể nói chọn ai, bỏ ai. Nếu xảy ra thì tôi chỉ bỏ mỗi tôi thôi chứ không thể bỏ hết được (Cười).
Vậy nếu được, ông có mở rộng thêm ở những lĩnh vực, những ngành nghề nữa không?
Có thể. Đạt Phương sẽ mở rộng thêm mảng tuyển rửa cát và làm cát bọc nhựa. Tuyển rửa cát sẽ tạo nguyên liệu đầu vào cho nhà máy kính. Còn cát bọc nhựa là lĩnh vực công nghệ cao hơn và chế biến sâu hơn.
Tóm lại, chúng tôi sẽ mở rộng chuỗi giá trị hiện có, tận dụng năng lực kỹ thuật và quản trị dự án vốn là thế mạnh của Đạt Phương. Yêu cầu là tất cả các dự án của Đạt Phương luôn luôn đảm bảo tự chủ được trong cái việc kinh doanh của mình mà không có lĩnh vực nào phải "nuôi".
Với một tập đoàn đa ngành như vậy, làm sao để ông có thể quản trị thời gian để có thể quan tâm được một cách đúng mực đối với từng ngành nghề. Ví dụ mỗi buổi sáng thức dậy, đâu sẽ là một chỉ số mà ông quan tâm để đánh giá được sức khỏe của tập đoàn?
Thực ra tôi cũng không bận rộn lắm. Ngoài việc xây dựng chiến lược thì điều quan trọng nhất của người làm lãnh đạo là xây dựng hệ thống và kiểm soát vận hành hệ thống. Đừng có tham gia vào làm cái gì cả. Người lãnh đạo càng nhàn càng tốt.
Cho nên bây giờ mỗi một lĩnh vực mỗi ngành nghề của Đạt Phương gần như đã xây dựng một hệ thống chuẩn rồi. Anh em được trao quyền để làm. Còn việc của mình chỉ là quan sát, kiểm soát và đánh giá lại.
Và điều quan trọng nữa là cách chọn người, đặc biệt những vị tướng trên các mặt trận.
Buổi sáng ngủ dậy, mình thấy anh em, đội ngũ vẫn đầy năng lượng, không có vấn đề tiêu cực thì tức là mình vẫn kiểm soát tốt.
Đối với anh, một ngày thành công sẽ là một ngày như thế nào?
Đó là một ngày cảm thấy mình không thừa thãi, làm được những công việc nằm trong mục tiêu, trong định hướng.
Thế khi mở mắt ra ông sẽ nghĩ đến đối thủ nào?
Đối thủ hằng ngày chính là mình chứ không phải là đối thủ bên ngoài, làm sao để chúng ta không rơi vào cảnh không còn mong muốn, không còn nhiệt huyết, dễ bằng lòng, nghĩ rằng mình đã trên đỉnh thành công.
Từ đầu năm đến nay thì cổ phiếu của DPG đã tăng 62%. Ông thấy mức giá là 45.000 đồng một cổ phiếu, vốn hóa thị trường là hơn 4.500 tỷ đồng đã tương xứng chưa?
Với chúng tôi – những người lãnh đạo – nhiệm vụ chính là lái con thuyền đi đúng hướng: hoạt động kinh doanh hiệu quả, tăng trưởng bền vững, kiểm soát tốt rủi ro. Đó mới là sứ mệnh của doanh nghiệp. Còn giá trị cổ phiếu lại nằm ngoài tầm kiểm soát trực tiếp.
Theo quan điểm cá nhân, định giá doanh nghiệp dựa trên 4 yếu tố nội tại và 1 yếu tố bên ngoài. Thứ nhất, tài sản. Đây là yếu tố dễ thấy nhất qua báo cáo tài chính, nhưng tôi coi đây là giá trị thấp nhất. Thứ 2 là thương hiệu của doanh nghiệp. Thứ 3 là đội ngũ bao gồm con người, hệ thống quản lý và văn hóa doanh nghiệp. Thứ 4 là người lãnh đạo. Ở giai đoạn khởi nghiệp, vai trò lãnh đạo đặc biệt quan trọng; còn khi doanh nghiệp ổn định, đội ngũ sẽ chiếm ưu thế.
Yếu tố bên ngoài chính là xu thế thị trường và tiềm năng ngành. Các nhà đầu tư vốn dĩ rất giỏi trong việc phân tích những yếu tố này, nên tôi chỉ chia sẻ góc nhìn cá nhân.
Đến thời điểm hiện tại, ông có thể chia sẻ những lợi ích mà Đạt Phương nhận được khi niêm yết DPG trên sàn chứng khoán?
Lợi ích đầu tiên thuộc về cổ đông. Niêm yết giúp tạo ra thị trường cho các cổ đông và tính thanh khoản của cổ phiếu.
Lợi ích thứ hai là về thương hiệu. Khi lên sàn, doanh nghiệp được nhiều nhà đầu tư, khách hàng biết đến hơn. Đây là cơ hội lớn để nâng cao uy tín, nhưng đồng thời cũng là thách thức, nếu hoạt động không tốt, sự minh bạch của thị trường sẽ khiến doanh nghiệp mất điểm rất nhanh. Với ngành xây lắp, thách thức này càng rõ rệt, bởi đây không phải lĩnh vực thường được các nhà đầu tư cổ phiếu quan tâm. Giữ được vị thế trên sàn đối với doanh nghiệp xây dựng là điều khó khăn.
Do đó, khi niêm yết, chúng tôi buộc phải định hướng chiến lược rõ ràng, lựa chọn ngành nghề phù hợp và đảm bảo thực hiện tốt cam kết để vừa bảo vệ doanh nghiệp, vừa tạo giá trị cho cổ đông. Nhìn chung, việc niêm yết đã đem lại lợi ích lớn: tăng thanh khoản, nâng tầm thương hiệu và giúp Đạt Phương được biết đến rộng rãi hơn.
Các nhà đầu tư lớn trên thế giới và tại Việt Nam ngày càng quan tâm đến yếu tố Bền vững (ESG - Môi trường, Xã hội và Quản trị). Các lĩnh vực Đạt Phương đang hoạt động, từ xây lắp, thủy điện đến bất động sản, đều có tác động không nhỏ tới môi trường và cộng đồng. Tuy nhiên, trong các báo cáo phân tích, yếu tố này dường như chưa được nhấn mạnh. Vậy chiến lược ESG dài hạn của Đạt Phương là gì?
Vấn đề phát triển bền vững và hướng đến ESG, tôi đã ý thức từ khá lâu. Mỗi lĩnh vực của Đạt Phương đều có cách tiếp cận riêng. Với thủy điện, bản chất đây đã là nguồn năng lượng sạch, thân thiện với môi trường.
Với bất động sản và khách sạn, hầu hết các dự án của chúng tôi đều gắn với yếu tố xanh, gần gũi thiên nhiên, đặc biệt là sông nước. Đây cũng là lý do tôi hợp tác với kiến trúc sư Võ Trọng Nghĩa – người luôn quan niệm rằng nếu tiêu thụ năng lượng thì phải bù đắp bằng cây xanh. Vì thế, dự án của Đạt Phương luôn phủ xanh không gian, kể cả khách sạn. Dĩ nhiên, cách làm này tốn kém hơn, chi phí vận hành cao hơn, nhưng đó là định hướng chúng tôi kiên định: xây dựng công trình bền vững và có trách nhiệm với môi trường. Đồng thời, chúng tôi cũng cố gắng thiết kế để tối ưu hóa mức tiêu thụ điện, nước.
Với nhà máy kính siêu trắng, ngay từ khâu thiết kế ban đầu, chúng tôi đã thuê tư vấn để xây dựng hệ thống quản trị ESG. Điều này giúp tích hợp các tiêu chuẩn xanh vào quy trình sản xuất ngay từ đầu, thay vì chạy theo sau. Mục tiêu của chúng tôi là không chỉ tạo ra sản phẩm phục vụ năng lượng sạch, mà bản thân quá trình sản xuất cũng phải "xanh" và bền vững.
Di sản mà ông muốn để lại thông qua Đạt Phương là gì? Có phải là một công ty vốn hoá tỷ đô không?
Bản chất của doanh nghiệp trước hết là kinh doanh, tạo ra lợi nhuận. Nhưng tiền không phải là tất cả. Một doanh nghiệp chỉ biết làm giàu cho ông chủ mà không để lại giá trị gì cho xã hội thì theo tôi là vô nghĩa.
Giai đoạn khởi nghiệp, chúng tôi chọn sứ mệnh "Mang hài lòng đến với bạn" – nghĩa là làm ăn nghiêm túc, giữ chữ tín và mang lại sự hài lòng cho khách hàng. Sau 20 năm, sứ mệnh được nâng lên thành "Kiên tâm tạo giá trị" – tức là phải tạo ra giá trị bền vững cho xã hội, cộng đồng, cổ đông, đội ngũ nhân sự, và cho chính bản thân mình.
Tinh thần của Đạt Phương là mỗi ngày phải tốt hơn ngày hôm qua, liên tục cải tổ và nỗ lực. Còn bao giờ trở thành doanh nghiệp tỷ đô, tôi không thể trả lời ngay nhưng đó là điều chúng tôi mong muốn.
Ông có lời khuyên nào cho các bạn trẻ trong hành trình start-up để có một nền tảng vững chắc và an toàn không?
Start-up vốn đầy rủi ro, có đến 70–80% doanh nghiệp "rơi rụng" sau 3–5 năm. Nhưng điều đó không có nghĩa là không nên khởi nghiệp, đặc biệt với các bạn trẻ bây giờ - rất giỏi và năng động.
Theo tôi, điều quan trọng đầu tiên, không phải học ngành nào phải làm đúng ngành đó, mà là các bạn thực sự mong muốn điều gì. Nếu đã có khát vọng làm chủ, hãy bắt đầu bằng quyết tâm. Sau đó, phải tìm đội ngũ đồng chí hướng, bởi thành công không thể đến từ một cá nhân. Văn hóa Việt Nam thường "đồng cam cộng khổ" khi khó khăn, nhưng khi có chút thành công lại dễ xảy ra chia rẽ. Đây là điểm yếu mà người khởi nghiệp cần vượt qua: chọn cộng sự có cùng chí hướng và định hướng văn hóa dài hạn.
Tiếp theo, phải có chiến lược rõ ràng: làm gì và không làm gì. Hãy phân tích xem vì sao mình chọn ngành đó, mình có lợi thế gì. Nếu chỉ chạy theo người khác thì chắc chắn sẽ thất bại. Tài chính ban đầu không phải yếu tố quyết định – quan trọng là tư duy và chiến lược đúng, rồi từ đó tìm ra bước đi phù hợp.
Thành công cũng không có nghĩa là không được vấp ngã. Với tôi, vấp ngã không đáng sợ, quan trọng là đừng đi vào "vết xe đổ" của người khác. Nếu đã xác định được chiến lược, tìm được cộng sự tốt, có khát vọng và sự kiên trì, thì con đường khởi nghiệp sẽ vững vàng hơn rất nhiều.
Thu Phương/ TK: Hải An
Nhịp sống thị trường
Theo Nhịp sống thị trường
Copy link
Link bài gốc
Lấy link!
https://markettimes.vn/chu-tich-hdqt-dat-phuong-tai-san-tren-bao-cao-tai-chinh-la-gia-tri-thap-nhat-cua-mot-doanh-nghiep-91809.html
Gian số L4-07 tầng 4, nơ-2 - Gold Season, 47 Nguyễn Tuân, Thanh Xuân, Hà Nội
Điện thoại: 1900 98 98 36
Fax: 045625169
Email: info@daisan.vn